【正文】 興趣測試，成就測試等。對于知識化企業(yè)的人力資源管理來說，更重要的是后者。當(dāng)然，這兩種測試涉及的是學(xué)習(xí)和運(yùn)用特定個(gè)人化知識的潛能，而不是個(gè)人化知識本身。基本過程選擇工作的幾項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，逐一對申請者加以測試。其中典型的活動是進(jìn)行管理游戲或管理模擬。 John Hinrich, “An Eight Year Followup of a Management Assessment Center”, Journal of Applied Psychology, Vol. 63, No. 5, October 1978可見，管理測評中心是有效的測試工具。認(rèn)知能力只測定候選人學(xué)習(xí)和應(yīng)用知識的潛力，而工作取樣法測定的多是候選人已有的個(gè)人化知識，難以反映他們學(xué)習(xí)新知識的能力。三、人員選聘趨向于重視價(jià)值觀 在知識經(jīng)濟(jì)條件下，員工與企業(yè)的關(guān)系將發(fā)生兩方面變化。但是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，情況發(fā)生很大變化，忠誠度成了企業(yè)非常寶貴的資產(chǎn)。因此，外聘員工能否建立起對企業(yè)的忠誠度日益成為錄用與否的一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。豐田公司將面試與各種篩選方法相結(jié)合，創(chuàng)立了“全面選聘規(guī)劃”（total selection program），以發(fā)現(xiàn)最佳人選。 豐田公司的招聘實(shí)踐在知識經(jīng)濟(jì)中是有代表性的。培訓(xùn)和發(fā)展所用到的技術(shù)往往是相同的。一、 定向和培訓(xùn)方法變革 知識化程度的加深，意味著早先由經(jīng)理人掌握的內(nèi)部知識將下授給企業(yè)其他人員。下級員工主要須掌握的是外部知識，如工程師的機(jī)械設(shè)計(jì)技能，推銷員的溝通和談判技能。這些知識于是相應(yīng)地進(jìn)入培訓(xùn)內(nèi)容。從技術(shù)培訓(xùn)到價(jià)值培訓(xùn)的側(cè)重?zé)o論是員工定向培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)都出現(xiàn)了對企業(yè)價(jià)值觀的強(qiáng)調(diào)。通過該過程，員工和企業(yè)的目標(biāo)趨向一致，從而贏得員工對企業(yè)的忠誠度。豐田公司四天的定向活動如下：表33 豐田（美國）汽車制造公司的定向活動活動內(nèi)容第一天公司人力資源副總裁介紹公司組織結(jié)構(gòu)。第三天兩個(gè)半到三小時(shí)用于“溝通培訓(xùn)”，著重于“提要求和獲得反饋”。它其實(shí)是定向、同化和社會化過程的綜合。 在職培訓(xùn)方面也是一樣。例如，土星（Saturn）公司為主管級職員開設(shè)的“價(jià)值與信仰”領(lǐng)導(dǎo)力研討會，其主要目的就是讓主管們熟悉公司的核心價(jià)值觀，并將其從言語轉(zhuǎn)化為行動。在這些企業(yè)中，工作是圍繞密切合作的工作團(tuán)隊(duì)展開的。團(tuán)隊(duì)是向員工貫徹企業(yè)價(jià)值觀的理想工具，因?yàn)楣ぷ鲌F(tuán)隊(duì)是連接個(gè)體員工和企業(yè)的紐帶?！?Rensis Likert, New Patterns of Management, McGrawHill, 1961（Likert 1961） 知識化企業(yè)將通過團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)知識的共享。經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃的興盛跟企業(yè)的知識化有密切的關(guān)系。為了維護(hù)組織內(nèi)部共享知識積累和創(chuàng)新的連續(xù)性。為了迅速應(yīng)對環(huán)境變化而采取的權(quán)力下授措施，使中低層經(jīng)理人勝任現(xiàn)職所需掌握的知識和技能日益復(fù)雜。由此也產(chǎn)生了接受發(fā)展的需要。 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993（Conger 1993） 這種變化引起了經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃中所強(qiáng)調(diào)的技術(shù)的相應(yīng)變化。第三節(jié) 薪資和激勵管理實(shí)踐變革一、 從職位薪資向能力薪資的轉(zhuǎn)變 知識經(jīng)濟(jì)將在四個(gè)方面促使以職位為基礎(chǔ)的薪資制向以能力為基礎(chǔ)的薪資制轉(zhuǎn)變。由于傳統(tǒng)層級體制的逐步被打破，以職位高低決定薪資水平的制度失去了存在的依據(jù)。其次，知識化企業(yè)強(qiáng)調(diào)對市場的靈活適應(yīng)。在第一節(jié)有關(guān)工作描述的討論中，本文提到了知識化企業(yè)“非崗位化”的趨勢。在這種層級很少的單位中，以能力為基礎(chǔ)的薪資制度成為自然的選擇。其實(shí)，在傳統(tǒng)的薪資報(bào)酬之外，為了體現(xiàn)對參與知識創(chuàng)新過程并取得良好結(jié)果的激勵，知識化還采取了不同于以往的財(cái)務(wù)方案。 現(xiàn)場獎勵 現(xiàn)場獎勵（spot bonus）指當(dāng)個(gè)人取得業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)難以衡量的成就時(shí)獲得的獎賞。但其作用卻不可低估。 團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)激勵 團(tuán)隊(duì)激勵是知識企業(yè)應(yīng)用廣泛的一種激勵方式。這是知識化企業(yè)選用團(tuán)隊(duì)激勵的原因之一。 收益分享計(jì)劃 收益分享計(jì)劃（gainsharing plan）是鼓勵員工共同努力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能目標(biāo)并分享收益的激勵方案。 在知識化企業(yè)中，收益分享計(jì)劃與現(xiàn)場獎勵有共通之處，兩者都是針對知識創(chuàng)新活動的財(cái)務(wù)激勵手段。三、 重視非經(jīng)濟(jì)激勵手段 長期以來人們始終認(rèn)為，物質(zhì)報(bào)酬是最重要的激勵手段。赫茨伯格的雙因素理論，物質(zhì)激勵只是激勵中的保健因素，缺少它們會引起不滿，但它們卻并不帶來工作滿意度。對于有些員工，薪資是為了生活消費(fèi)，而另一些員工則認(rèn)為錢是衡量自我價(jià)值的尺度，是一種評價(jià)方式。既然他們只把收入作為滿足較低層次需要的手段，進(jìn)一步的激勵員工以滿足其高層的自我實(shí)現(xiàn)需要就用別的方式。能激起員工內(nèi)在動力的因素有：員工在自己的工作中的參與權(quán)，員工受到的尊重，最重要的是工作本身要滿足員工的需要。中國的企業(yè)參與著全球的商業(yè)競爭和合作。中國企業(yè)要對知識經(jīng)濟(jì)作出積極的響應(yīng)，必須對其人力資源戰(zhàn)略和政策作出變革。理由如下： 首先，從比較優(yōu)勢的角度來看，一個(gè)國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)應(yīng)該充分利用本國占優(yōu)勢的要素稟賦，它決定了一國生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)要具有競爭力而應(yīng)該具備的最優(yōu)資源構(gòu)成。對于勞動密集。事實(shí)上，人均資源和資本量不豐富的國家勉強(qiáng)發(fā)展這類經(jīng)濟(jì)將使自己的貿(mào)易條件惡化，而知識經(jīng)濟(jì)以其消耗資源和資本少的特點(diǎn)能使中國避免資源和資本的制約。其中第二、三個(gè)問題將在中國企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)知識化這一前提之下加以討論。例如，它們必須同進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅耐鈬a(chǎn)品或外國投資企業(yè)相競爭。就是指一種個(gè)人希望有所成就的內(nèi)在欲望。多數(shù)企業(yè)過分重視第一個(gè)因素而忽視了另外兩個(gè)更為重要的因素。這是比較容易處理的情況，用上面談到過的能力薪資制就可以使他們發(fā)揮高產(chǎn)能。隨著經(jīng)濟(jì)知識化程度的加深，應(yīng)該說赫茨伯格的結(jié)論將具有更大的現(xiàn)實(shí)意義。對企業(yè)知識工作者態(tài)度的大量調(diào)查也顯示，金錢并不是激勵他們或使他們對工作感到滿意的主要因素。由于分享的收益數(shù)額往往較大，并且與員工的努力程度直接相關(guān)，其激勵強(qiáng)度也要大大超過現(xiàn)場獎勵。如果這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，所增加的收益將在生產(chǎn)部門員工和企業(yè)之間按某個(gè)比例分成。團(tuán)隊(duì)激勵正是在這個(gè)理論基礎(chǔ)上加強(qiáng)群體計(jì)劃和解決問題，以確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)組織的學(xué)習(xí)。企業(yè)面臨的市場和顧客需求的動態(tài)變化，使工作多以項(xiàng)目的形式出現(xiàn)，由團(tuán)隊(duì)加以完成。從運(yùn)用效果來看，現(xiàn)場獎勵雖然沒有明確規(guī)定知識創(chuàng)新的方向，但作為日常的財(cái)務(wù)激勵制度，卻有一種創(chuàng)新積累的效應(yīng)?，F(xiàn)場獎勵是有效、靈活的激勵手段。二、 財(cái)務(wù)激勵方案趨于多樣化 為促進(jìn)知識創(chuàng)新而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)激勵方案有許多種。薪資制度也將強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的改進(jìn)。再者，為了獲得市場在智力資本配置中的效率，許多知識化企業(yè)引入了市場機(jī)制，將業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂幸欢ㄘ?cái)務(wù)自主權(quán)的分權(quán)單位（decentralized unit）。知識工作者將有更大的自由根據(jù)自己的判斷，采取適當(dāng)?shù)男袆右詽M足顧客的需求。因此，企業(yè)將依照自身知識體系中各種能力的重要程度及員工對能力的掌握和發(fā)揮程度決定薪資水平。在知識化企業(yè)中，管理者和知識員工的關(guān)系不同于傳統(tǒng)的指令匯報(bào)關(guān)系。問題在于，這些技術(shù)通常強(qiáng)調(diào)告訴經(jīng)理人當(dāng)前的工作流程，至多是讓他們思考如何改進(jìn)現(xiàn)有的做法。也就是說，經(jīng)理人發(fā)展的重點(diǎn)正從填補(bǔ)高層職位空缺轉(zhuǎn)為勝任快速變化的環(huán)境的管理需要。” Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management Development, Vol. 12, No. 3, 1993（Fulmer amp。而幾乎所有經(jīng)理人都需要一定程度的發(fā)展，才能勝任新的職位。原因有兩個(gè)。據(jù)估計(jì)，美國每年有超過100萬的經(jīng)理人參與各類發(fā)展規(guī)劃，用于經(jīng)理人發(fā)展的費(fèi)用高達(dá)數(shù)十億美元。利科特曾指出：“員工一般對工作群體的成員和群體的規(guī)范首先建立最深刻的忠誠度。團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)的內(nèi)容分成兩部分。通過這種途徑，公司的價(jià)值觀作為一種內(nèi)部知識得到了共享。我們在上面討論過的豐田公司定向活動，就是一種價(jià)值培訓(xùn)。不難看出，這兩類活動的共同核心就是豐田的價(jià)值觀，其中最主要的是質(zhì)量的持續(xù)改善和團(tuán)隊(duì)工作。第四天著重討論團(tuán)隊(duì)工作，議題包括團(tuán)隊(duì)工作培訓(xùn)、豐田的提案制度以及豐田團(tuán)隊(duì)成員活動協(xié)會，并討論工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍和團(tuán)隊(duì)工作方法。第二天兩小時(shí)用于“溝通培訓(xùn)”，強(qiáng)調(diào)互相尊重、團(tuán)隊(duì)工作和坦誠溝通的重要性。在定向培訓(xùn)階段，豐田公司則進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值，使新員工信奉公司的下述理念：質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)工作、坦誠溝通、個(gè)人發(fā)展和互相尊重。但如今，越來越多的企業(yè)已不滿足于向員工提供上述信息，而是利用定向活動讓員工熟悉企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值。這些機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力和較好的成本效用比，減輕了企業(yè)自己培訓(xùn)外部知識的壓力。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下，由于決策權(quán)的下授和企業(yè)對外界迅速反應(yīng)的需要，高層經(jīng)理不能再壟斷內(nèi)部知識。為什么是知識經(jīng)濟(jì)，而不是工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的定向和培訓(xùn)活動增加了內(nèi)部知識的內(nèi)容？因?yàn)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)決策權(quán)集中于經(jīng)理階層。隨著企業(yè)知識化的加深，培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)踐都將發(fā)生變革。第二節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)踐變革 在知識化企業(yè)中，培訓(xùn)和發(fā)展是極為重要的人力資源活動，也是不斷進(jìn)行中的活動。比如，豐田公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)互動，因此招聘流程就測定人際技能；豐田生產(chǎn)過程特別注重對質(zhì)量的改進(jìn)，因此“推理和解決問題技能”就成了關(guān)鍵的要求；質(zhì)量是豐田的核心價(jià)值觀之一，因此面試就著重于成就。下面以豐田汽車公司為例，說明這種“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)”（valuebased）的招聘辦法。它之所以重要，一方面因?yàn)樗瞧髽I(yè)貫徹其經(jīng)營理念的基礎(chǔ)。在工業(yè)社會中，企業(yè)并不如此看重員工忠誠度，因?yàn)椋旱谝弧⑵胀üと耸且栏接谫Y本的，他們按照生產(chǎn)指令定量提供自己的勞動力，內(nèi)心忠誠與否是無關(guān)緊要的；第二、工人的勞動力和勞動技能在很大程度上是同質(zhì)的，企業(yè)可以在勞動力市場上象購買原材料或標(biāo)準(zhǔn)部件那樣買到。 概括而言，招聘測試中的個(gè)人知識成分正在不斷加重，并且測試方法從間接測定潛能逐漸轉(zhuǎn)向直接測定潛能及知識本身。（3）微縮工作培訓(xùn)與評估法 該方法是讓候選人經(jīng)過短時(shí)間培訓(xùn)后從事與工作有關(guān)的某幾項(xiàng)任務(wù)，通過其表現(xiàn)測定他們從事特定工作的能力。美國心理學(xué)家約翰（2）管理測評中心 管理測評中心是為管理職位候選人設(shè)立的，讓其在評審專家的觀察下完成實(shí)際管理任務(wù)的場所。所幸的是，目前已有一些測試方法被創(chuàng)制出來，用于較可靠地度量個(gè)人化知識的水平。由于人力資源管理關(guān)注的是個(gè)人化知識，那么在招聘的測試階段，人力資源專家就應(yīng)重點(diǎn)測評工作職責(zé)所要求的個(gè)人化知識的含量和在工作過程中學(xué)習(xí)個(gè)人化知識的潛能。認(rèn)知能力測試可測定學(xué)習(xí)某類知識的潛力；體能測試可測定生理狀況對某些知識或技能運(yùn)用的允許或制約程度；人格與興趣測試可測定個(gè)人對特定知識的接受度和運(yùn)用熟練度的極限；成就測試則直接測量人在某些領(lǐng)域中獲得的學(xué)識的廣度和深度。事實(shí)上，跟自己搜尋所付出的成本和最終人選的可靠性相比較，企業(yè)還是應(yīng)該相信專業(yè)機(jī)構(gòu)的服務(wù)。其次，知識經(jīng)濟(jì)使高級管理或技術(shù)人才成為決定企業(yè)產(chǎn)能的主要動力。獵頭者不僅要搜尋到些人才，了解其情況，為他們建立數(shù)據(jù)庫，并且要確定用人企業(yè)的真正需求，為其挑選到成本效用比最佳的人選，這其中包含了大量復(fù)雜的人力資源知識和技術(shù)。獵頭者的興盛與知識經(jīng)濟(jì)也有著深刻的聯(lián)系。有些內(nèi)部知識甚至可能成為負(fù)資產(chǎn)，在這種情況下，可能需要外部力量的改造甚至顛覆。而內(nèi)部招聘的員工則已具備內(nèi)部知識，如對企業(yè)的忠誠度和對企業(yè)文化的了解，如果他們同時(shí)擁有招聘崗位所需的外部知識，那么招聘決策明顯應(yīng)傾向于內(nèi)部。內(nèi)部招聘有利于提高士氣和員工忠誠度，而外部招聘使之降低；（3）員工對企業(yè)的適應(yīng)程度，包括技術(shù)和文化的適應(yīng)。打擊員工士氣和忠誠度最后再分析知識經(jīng)濟(jì)對具體招聘操作方法的影響：招聘測試中的知識化傾向。二、人員計(jì)劃和招聘方法變革從智力資本的角度來看，企業(yè)的人員計(jì)劃和招聘就是對知識資產(chǎn)（屬人部份）的預(yù)算和購置（從嚴(yán)格的智力資本角度看是一種尋求合資者的行為）。 Milan Moravec, Robert Tucker, “Job Description for the 21th Century”, Personnel Journal, June 1992這樣，工作描述不再是具體工作職責(zé)的羅列。 William Bridges, “The End of the Job”, Fortune, September 19,1994由于企業(yè)需要加強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)的工作者就不能遵照相對固定的工作描述開展工作，而是要緊跟任務(wù)的變化需要，隨之調(diào)整自己的工作內(nèi)容。威廉（Bridges 1994）在知識經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品和技術(shù)的變革不斷加快，競爭日趨全球化，信息的迅速傳播使知識以前所未有的速度更新。傳統(tǒng)工作分析轉(zhuǎn)向新的分析手段“工作崗位”這一概念是工業(yè)時(shí)代勞動分工導(dǎo)致工作專門的產(chǎn)物。一方面，他們的工作難以象傳統(tǒng)工作那樣被拆零，由只掌握簡單技能的工人分步完成。然而，這并不是說，知識化企業(yè)采取的是“因人設(shè)崗”的辦法，而是意味著，知識化企業(yè)需要設(shè)計(jì)工作崗位，使之更符合工作者的人格與技能特點(diǎn)。知識經(jīng)濟(jì)迫使企業(yè)采取不同的做法。這種工作分析方法是實(shí)物資本主導(dǎo)地位的產(chǎn)物。崗位分析為主轉(zhuǎn)為人員分析為主傳統(tǒng)工作分析所指的“人崗匹配”，并不是崗位性質(zhì)集合與人力資源集合之間的一種平行對應(yīng)，而是以崗位為中心。一方面是工作本身的職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系、工作條件、監(jiān)督責(zé)任等，這也被稱作“工作描述”。主要過程有三個(gè)：工作分析、人員計(jì)劃和招聘，人員選聘。通過人力資源活動進(jìn)行智力資本管理的具體途徑將在下一章討論。當(dāng)然，離職是極端行為，但如果控制產(chǎn)出的知識職員留在企業(yè)，其危害也不亞于離職，因?yàn)槠髽I(yè)要為他們支付高額的成本，特別是當(dāng)他們握有企業(yè)的股份，實(shí)物資本股東就必須承擔(dān)他們的無所作為帶來的利潤損失。知識工作者的“怠工”行為，如拖延流程、加大費(fèi)用、怠慢顧客、保留建議，是較為隱蔽的，也很難通過債效評估加以控制。企業(yè)的知識員工既是工作者，接受企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和政策安排，同時(shí)又