【正文】 題可以分為以下三個(gè)步驟:形勢描述、文化解釋及文化創(chuàng)新。其次，進(jìn)行文化選擇。第二，跨文化培訓(xùn)可以使企業(yè)內(nèi)信息暢通，決策有力，從而提高效率。綜上所述，跨國公司應(yīng)該正確認(rèn)識文化差異，把握和運(yùn)用文化差異，用科學(xué)的方法和務(wù)實(shí)的態(tài)度探索出既能達(dá)到跨文化的和諧目的，又具有本國特色，同時(shí)又與東道國文化相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式，從而使跨國公司能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢。老總的這種短視，以及對人力資源管理認(rèn)識的不足是中國企業(yè)人力資源管理所面臨的最嚴(yán)重的問題。企業(yè)并沒有完全根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來對人力資源部的人員進(jìn)行合理配備和分工，人力資源從業(yè)者大部分都是從其他專業(yè)或者職能轉(zhuǎn)到人力資源部來的，這就在一定程度影響了人力資源管理發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。人力資源管理各項(xiàng)職能，比如人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理、績效評價(jià)和薪酬福利等各項(xiàng)職能各自獨(dú)立，沒有很好的互相支持和配合。需要普及人力資源管理理念和知識的主要對象是企業(yè)經(jīng)營者，特別是一把手。正是由于外資企業(yè)重視人才的爭奪和開發(fā)，才保證了他們對中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。四是可節(jié)省人力成本，外資企業(yè)以高薪爭奪人才，相對他們國內(nèi)工資水平還是很低的，從而節(jié)省大筆費(fèi)用。據(jù)調(diào)查，近三年中關(guān)村企業(yè)平均每年流出的計(jì)算機(jī)人才都在300人以上，去向主要是外企及合資企業(yè)。許多人對外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機(jī)會。公司還不斷通過小額優(yōu)惠來激勵(lì)員工，加快員工對企業(yè)的認(rèn)同。對部分員工(主要是低級別的員工)不簽訂正式的勞動合同。第五，不少跨國公司以優(yōu)厚的待遇挖走了國有企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人才，使國有企業(yè)的一些有特點(diǎn)的專門技術(shù)和工藝流失，從而是國有企業(yè)的產(chǎn)品喪失競爭優(yōu)勢。要學(xué)會通過各個(gè)部門的職責(zé)分擔(dān)來共同搞好人力資源管理工作。這就要求人力資源經(jīng)理必須參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，從人力資源管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供專業(yè)依據(jù)和建議，并根據(jù)所制定的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的人力資源管理體系，以全面支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。確定合適的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個(gè)人能力的認(rèn)可。激勵(lì)機(jī)制通?？蓺w納為三個(gè)方面:一是經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，也稱為報(bào)酬激勵(lì)。分配制度的重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個(gè)方面入手:一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營應(yīng)建立在員工認(rèn)識自我、實(shí)現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中不斷升華的切入點(diǎn)，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報(bào)酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。培訓(xùn)嚴(yán)防走形式、走過程，首先要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容，其次設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，再次是開展培訓(xùn)活動，通過精心的設(shè)計(jì)、安排和多種技術(shù)來幫助受訓(xùn)者個(gè)人發(fā)現(xiàn)不足并獲得某些重要能力和知識，從而使他們能更好的完成本職工作。” 隨著更多的企業(yè)跨出國門，投身于風(fēng)云變幻的國際經(jīng)營，市場的全球化趨勢變得更為壯闊。因此，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，擁有適當(dāng)?shù)娜?，是一家公司向國際化邁進(jìn)的關(guān)鍵所在。企業(yè)培訓(xùn)類別主要為:高級管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等。其次實(shí)行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配方式。經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，通常是一種見效快、常用的一種激勵(lì)方式。加大人力資源激勵(lì)機(jī)制的研究人才是成就事業(yè)的“支柱”。如CEO考核應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)保值升值、效益和股東收益等方面綜合評價(jià)，而對一般的管理人員則以稱職能力、工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等方面進(jìn)行評價(jià)。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排。堅(jiān)持“以人為本”的管理理念首先要充分認(rèn)識人力資源管理的重要性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在整個(gè)企業(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)地位。它使國家多年教育培養(yǎng)出來的精英不能為國家服務(wù)，也使國有企業(yè)的人力資源質(zhì)量得不到盡快的改善，這使得我國企業(yè)在和外資企業(yè)的競爭中始終處于劣勢。但是，外資企業(yè)的人力資源管理的一些方法、手段也帶來了一些問題，對我國產(chǎn)生了一些不利影響:第一，許多跨國公司都或多或少地鉆我國法律和管理上的空子，獲取好處。許多外資企業(yè)出臺了新的措施。摩托羅拉公司先在北京、后在天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)。外企通過壟斷本行業(yè)的高級人才來保證他們在競爭中立于不敗之地，打擊潛在的競爭對手。三是奪取作為競爭對手的中國企業(yè)人才，特別是核心人才，一方面可以大大增強(qiáng)自身的實(shí)力。外資企業(yè)的成功，一是得益于其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力:二是得益于先進(jìn)的管理:三是得益于中國市場的巨大潛力。我國加入WTO后，我國人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務(wù)。比如，大部分企業(yè)并沒有建立績效管理系統(tǒng)，總是在年底的時(shí)候由部門經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和印象來對員工進(jìn)行評價(jià)。由于公司老總并沒有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少甚至沒有機(jī)會參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務(wù)根本就無從談起。誠然，市場占有率，銷售額，利潤，新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)對于企業(yè)來說，尤其是對于中國企業(yè)來說，的確是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。第二，利用學(xué)校和專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，比如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨國公司的跨文化環(huán)境要求管理人員必須具備一定的條件和素質(zhì)，其中最重要的是具備跨文化地進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作和管理活動的能力，而這一能力的獲得，有賴于跨國公司根據(jù)自身需要和國際經(jīng)營特點(diǎn)所進(jìn)行的跨文化培訓(xùn)?？缥幕髽I(yè)文化建設(shè)的主要步驟如下:首先，跨國公司必須正確認(rèn)識文化差異。具體來說，跨國公司應(yīng)做好以下兒個(gè)方面的工作:運(yùn)用文化協(xié)同方法開展管理活動文化協(xié)同是指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個(gè)人的文化傾向(模式)，來形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過程。不同國家對待合約的態(tài)度、履約的嚴(yán)肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大，則跨國公司的經(jīng)營成本越高。文化差異帶來的經(jīng)營管理困難主要有以下幾點(diǎn):(1)文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望，從而增加了工作中的意義的不明確性和復(fù)雜性，甚至?xí)?dǎo)致跨國經(jīng)營企業(yè)管理中的混亂和沖突。（二）文化差異對跨國經(jīng)營企業(yè)的影響可以從三個(gè)層面來具體分析文化差異對跨國公司經(jīng)營的雙重影響。東道國的法律體系是影響企業(yè)生產(chǎn)活動最直接最土要的因素，東道國還從生態(tài)環(huán)境、雇傭制度、工作保障與社會保障、分配制度等方面對企業(yè)施加影響?！边@說明社會文化因素在管理實(shí)踐中的作用。他們被安排到特定職能部門工作和發(fā)展，在經(jīng)歷了這一考核期后，被確認(rèn)為有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T被提升到了重要崗位上。在德國模式中，考核期是員工進(jìn)入公司后的二到五年。學(xué)徒制度并不限于年輕人，年長者也常尋求作學(xué)徒的機(jī)會，并取得證書，以促進(jìn)他們的發(fā)展，德國大約有近四百種全國承認(rèn)的職業(yè)培訓(xùn)的證書。（三）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的德國模式德國公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽(yù)世界。日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認(rèn)為日本公司的員工終生就業(yè)并論資排輩晉升，這種看法并不完全符合實(shí)際。這是管理人員職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，其公司在經(jīng)理的選擇中與高中和大學(xué)的聯(lián)系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學(xué)的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。公司對于“快車道”經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們?nèi)绻軌颢@得成功，就會被迅速晉升。在IBM公司，組織的各個(gè)層次都要進(jìn)行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項(xiàng)目。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準(zhǔn)則規(guī)定，選拔過程中收集的信息必須是有效的。對于所有類型的工作，美國經(jīng)理認(rèn)為報(bào)紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。面對全球化的趨勢，跨國公司的人力資源管理必須拓展對人力資源的界定。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須把公司的運(yùn)營放在全球的視野中，構(gòu)建企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。高層管理者對國際經(jīng)營管理的態(tài)度如果高層管理者缺乏強(qiáng)有力的國際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長期和具體目標(biāo)上，或許就不會強(qiáng)調(diào)(甚至忽視)國際經(jīng)營管理的重要性。人力資源管理的主要角色是為企業(yè)在每一個(gè)國家的內(nèi)部市場的基本活動提供支持，通過成本/效率/或者產(chǎn)品/服務(wù)差別化來贏得競爭優(yōu)勢。如果把國際競爭的模式看成一個(gè)連續(xù)體，它的一端是多國產(chǎn)業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在每一個(gè)國家獨(dú)立展開競爭，與它在其他國家展開的競爭不發(fā)生關(guān)聯(lián)，傳統(tǒng)的例子包括零售業(yè)、分銷業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。如圖1所示。⑤風(fēng)險(xiǎn)的暴露。②需要一種更廣闊的視野。所在國員工:母國員工。員工招募:績效管理。它是在一個(gè)國家(通常在本國)設(shè)立總部，在其他一個(gè)或多個(gè)國家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的企業(yè)系統(tǒng)。②與跨國人力資源管理相關(guān)的三種國家類型。從廣義上講，跨國人力資源管理所從事的是與國內(nèi)人力資源管理相同的活動。出于挑選、培訓(xùn)以及對母國寶員工和其他國員工有效管理的考慮，給員工三個(gè)人生活更大程度的關(guān)心十分必要。恐怖主義則是與跨國人力資源管理所冒風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的另一方面。對于到一個(gè)新國家工作和生活的人來說，文化差異可能帶來文化沖擊—人們跨越文化時(shí)所經(jīng)歷的一種現(xiàn)象。在波特的模型中，人力資源管理被視為圍繞企業(yè)五項(xiàng)基本活動的四項(xiàng)支持活動之一。事實(shí)上，對于許多企業(yè)來說，較小的母國市場就是其“走向世界”的上要?jiǎng)訖C(jī)之一。這一目標(biāo)要求每