【正文】 聘被認(rèn)為只對專業(yè)和技術(shù)工作有效。美國公司選拔方式的特點(diǎn)是候選人的特質(zhì)技能與具體的工作要求相匹配。也就是說，與未來雇員相關(guān)的信息必須與空缺職位的工作有關(guān)，職位資格測試必須預(yù)測空缺職位的工作特點(diǎn)。制定培訓(xùn)計(jì)劃。特別是還提供了下列項(xiàng)目:新經(jīng)理培訓(xùn)—美國的政策及實(shí)踐:新經(jīng)理學(xué)?！狪BM領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目:IBM經(jīng)營管理學(xué)院。在許多美國公司中，上一級經(jīng)理人員有責(zé)任確定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績考核常包括對管理后備力量的考察。然而，在像美國這樣的個(gè)人主義的文化中，職業(yè)生涯管理依然是個(gè)人的責(zé)任，而這些個(gè)人目標(biāo)可能與完成當(dāng)前的組織任命或參與管理開發(fā)不相一致。許多美國公司總部較少干預(yù)下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規(guī)定來確定人員的職位和提升。公司認(rèn)為年輕人更容易塑造，以適應(yīng)特定的公司文化。日本公司更注重管理人員的個(gè)人品質(zhì)而不是其技術(shù)能力，這意味著公司管理人員的開發(fā)必須有長遠(yuǎn)觀點(diǎn)，大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司工作的五到八年內(nèi)，公司一般不會(huì)對他們進(jìn)行篩選，他們被定期分配到不同崗位上工作，這兒年主要集中于學(xué)習(xí)和融入公司的文化，同時(shí)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。精神教育強(qiáng)調(diào)性格開發(fā)，如困難時(shí)刻的忍耐力、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任以及合作的習(xí)慣。在日本模式中，員工在進(jìn)入公司后的五到八年內(nèi)是工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，跨國流?dòng)以及不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績是考核的重點(diǎn)。日本公司較多地采用強(qiáng)干預(yù)的方式，公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司的人事配備工作，由上級直接委派子公司經(jīng)理。一個(gè)先進(jìn)的和標(biāo)準(zhǔn)化的全國性職業(yè)教育與培訓(xùn)體系為德國工業(yè)提供了主要的人力資源。雙重體系是德國職業(yè)培訓(xùn)中最重要的一部分，其中的培訓(xùn)和資格證書是全國標(biāo)準(zhǔn)化的，由此產(chǎn)生了一支訓(xùn)練有素的全國性勞動(dòng)大軍。雙重體系來自于雇主、工會(huì)和國家合作，費(fèi)用由公司和國家分?jǐn)?，其中公司支付費(fèi)用的大約三分之二，雇主有特定義務(wù)讓年輕人離崗參加職業(yè)培訓(xùn)。這樣做可以達(dá)到兩個(gè)目的:一是給雇員機(jī)會(huì)，全面了解公司情況。在這段時(shí)期，員工通過職能部門之間的流動(dòng)全面了解公司情況，確定合適于自己的工作，然后固定在合適的職能部門向上發(fā)展。在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。英國和荷蘭企業(yè)普遍采用系統(tǒng)考核和評估的方式，確定管理人員的發(fā)展?jié)摿?，包括兩到三大的管理情景模擬測試，由經(jīng)過心理學(xué)家培訓(xùn)的高層管理人員觀察和評估被考核人員的工作能力和素質(zhì)，最后結(jié)果在一定程度上取決于特定子公司高層管理人員的集體判斷。正是這一特征，決定了跨國公司的管理必須充分考慮文化差異和多元文化對跨國公司的作用和影響，并對跨國公司進(jìn)行跨文化管理?，F(xiàn)在全世界約計(jì)有l(wèi)soo種民族和地區(qū)的文化，由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的不同，滿足人們的基本需求的形式和方法也不同，因而也造成了文化的千差萬別。不同民族的文化都有其特殊性、延續(xù)性和非物資性的特點(diǎn)。有一時(shí)還會(huì)針對外國公司制定一些包括關(guān)稅、反傾銷、進(jìn)出口許可證等特殊的法規(guī)。在不同的文化背景下，消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)需求和購買動(dòng)機(jī):員工有著不同的工作態(tài)度和追求。第一、市場需求層面文化對人們的消費(fèi)需求欲望和消費(fèi)行為有著強(qiáng)烈的和廣泛的影響，這些特定的歷史文化背景和社會(huì)價(jià)值觀主導(dǎo)著消費(fèi)者的行為方式和行為特征，而行為方式和行為特征又引發(fā)并最終決定消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求。文化差異雖然給跨國經(jīng)營企業(yè)帶來一定的困難和挑戰(zhàn)，但更給其帶來了機(jī)遇和劣勢。(2)文化差異使來自不同文化背景的經(jīng)營管理人員難以達(dá)成一致協(xié)議，使跨國公司的決策活動(dòng)變得更加困難。另一方面，文化差異使跨國公司在智力、知識、思維等方面具有互補(bǔ)優(yōu)勢，更易于形成新觀點(diǎn)、新主意和新思維，更有利于提高組織效率和競爭力。③不同國家的社會(huì)文化因素也影響著跨國公司的經(jīng)營管理，處理不慎，將會(huì)導(dǎo)致上商務(wù)活動(dòng)的失敗?？鐕救绻麖淖畲蠼?jīng)濟(jì)效益出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營動(dòng)機(jī)，選擇那些對于本企業(yè)來說有著政策有利性、行業(yè)適應(yīng)性、文化互補(bǔ)性、資源豐富性等優(yōu)勢的東道國環(huán)境，就可以發(fā)揮東道國環(huán)境中的比較優(yōu)勢，克服劣勢，降低本企業(yè)的經(jīng)營成本，提高國際競爭能力。文化協(xié)同是跨國公司管理文化差異的一種方法，它把企業(yè)內(nèi)部的多元文化作為企業(yè)的資源和優(yōu)勢加以利用，充分利用其有利和積極的一面，消除、減輕其不利和消極的一面。文化創(chuàng)新指創(chuàng)造出新穎的、超越各種文化既定行為模式的具有協(xié)同作用的方案，使得這種方案對于各種文化來說既是全新的，也是可以接受的。只有識別文化差異類型，才能針對性地提出解決文化差異的方法。文化融合是以科學(xué)的揚(yáng)棄和取長補(bǔ)短為特點(diǎn)的趨同過程。跨文化培訓(xùn)的主要日的是:第一，跨文化培訓(xùn)既可以使駐外經(jīng)理迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并正常工作，又可以讓當(dāng)?shù)貑T工理解企業(yè)的經(jīng)營理念及習(xí)慣做法，從而減輕了文化沖突。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容是:文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通和沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。跨文化培訓(xùn)不涉及商業(yè)機(jī)密和技術(shù)秘密，如果公司規(guī)模不大，一次培訓(xùn)人員不多，采用這一途徑可以降低成本?？梢赃@么說，中國企業(yè)人力資源管理水平的迅速的改善和提升，它將極大地推動(dòng)中國企業(yè)管理上層次和管理出效益的進(jìn)程。但是，企業(yè)的老總千萬不要忘記上述這些指標(biāo)反映的僅僅是企業(yè)的短期效益和狀況，真正決定企業(yè)長久發(fā)展和持續(xù)生存的關(guān)鍵因素應(yīng)該是企業(yè)的人力資源以及人力資源管理。人力資源部的基礎(chǔ)建設(shè)急需完善對于中國企業(yè)來說，人力資源可以說還是一個(gè)新興的名字，人力資源部的成立也是最近兒年的事情，甚至有部分企業(yè)還沒有重視人力資源部的建立。人力資源部的人數(shù)配備、分工以及專業(yè)水平也有較大的發(fā)展空間。比如，人力資源部經(jīng)常是根據(jù)業(yè)務(wù)部門的短期業(yè)務(wù)需求去招聘合適的人選，往往沒有考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，表面上招進(jìn)來的員工能滿足公司短期業(yè)務(wù)發(fā)展需要。這種根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和印象進(jìn)行的績效評價(jià)，往往受到評價(jià)者水平、評價(jià)者與被評價(jià)者關(guān)系以及其他因素的影響，其結(jié)果往往并不準(zhǔn)確，也不客觀，嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)只有善于鉆營和投機(jī)的員工才能得到各種榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì):在評價(jià)上出現(xiàn)部門經(jīng)理說了算，或者輪流坐莊、內(nèi)部圈點(diǎn)等現(xiàn)象。也有可能是因?yàn)楣緵]有提供很好的培訓(xùn)。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。但更重要的是他們的人才戰(zhàn)略。外資企業(yè)對中國人才的渴求，值得我們借鑒。另一方面可以打擊對手，削弱對手的競爭力，快速奪取對方的市場份額。外商的人才本土化策略已取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS多高層次人才都把進(jìn)外企工作當(dāng)作首選目標(biāo)。比如計(jì)算機(jī)行業(yè)，進(jìn)駐北京的外國計(jì)算機(jī)公司在1995年己達(dá)到908家，它們爭奪中國市場首先從人才開始，千方百計(jì)從中國的高科技企業(yè)、大中型國有企業(yè)及高校、研究所中招聘計(jì)算機(jī)人才。市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，壟斷人才比壟斷市場更厲害，它使企業(yè)在未來的競爭中占盡優(yōu)勢。外企的培訓(xùn)政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到得到這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。高待遇戰(zhàn)略外資企業(yè)的待遇高，這是不爭的事實(shí)。比如給員工提供高額住房補(bǔ)貼，提供高額住房無息代款，并視員工的業(yè)績和服務(wù)年限而給予部分免除，這就使得員工能夠盡快解決住房問題，從而大大激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。在人力資源管理方面，首先，外資企業(yè)創(chuàng)造了很多就業(yè)機(jī)會(huì)。其主要做法包括:隱瞞部分實(shí)際員工數(shù)目。同時(shí)，三資企業(yè)的人員流動(dòng)過頻。第四，因?yàn)橹袊幱诟母飼r(shí)期，大批企業(yè)的人才過剩，以至于外資企業(yè)輕易就能用相對的高薪得到有經(jīng)驗(yàn)有能力的國企人才，這種“挖墻角”的行為使本已陷入困境的國企更加困難重重。如何有效地開發(fā)和利用我國現(xiàn)有的人力資源，建立合理的人力資源管理模式，對提高我國企業(yè)的人力資源管理水平有著極其重大的現(xiàn)實(shí)意義。其次還要認(rèn)識到人力資源管理工作是一項(xiàng)全方位的系統(tǒng)工程。要多注重員工的多層次需求，尊重他們的文化。另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。因?yàn)閷?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是衡量人的工作能力、工作業(yè)績、確定其勞動(dòng)力價(jià)值的有效途徑之一。③建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，盡量使工作量化、數(shù)字化。如對營銷人員可設(shè)單位銷售成本、毛利、銷貨款回款額等考核項(xiàng)目。怎樣才能更好充分利用人力資源，發(fā)揮人的積極性，這就需要加大激勵(lì)機(jī)制的研究。二是:權(quán)利和地位的激勵(lì)。必須建立新型的符合市場經(jīng)濟(jì)要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，以工作能力和貢獻(xiàn)大小作為衡量報(bào)酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用，進(jìn)而激活人力資源。四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵(lì)方式。企業(yè)組織中的培訓(xùn)是人力資源管理與開發(fā)中不可缺少的活動(dòng)，它旨在為組織成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程，以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的理論水平和一「作效率。在這些培訓(xùn)中要把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在對企業(yè)高級管理人員的培訓(xùn)上。要在宏觀上，注重長期規(guī)劃，組織專家進(jìn)行充分研究、論證和預(yù)測，、年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展對人員的需求。如果能成功地解決這一問題，我敢肯定其他所有麻煩都會(huì)迎刃而解。25 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