【正文】 要性的認識也不夠，因而人力資源部在開展各項活動時很難得到他們的支持和配合，使得各項活動的效果大打折扣。由于公司老總并沒有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少甚至沒有機會參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務(wù)根本就無從談起。但是，目前國內(nèi)大部分企業(yè)尚未形成一套完整的戰(zhàn)略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。比如，大部分企業(yè)并沒有建立績效管理系統(tǒng)，總是在年底的時候由部門經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗和印象來對員工進行評價。比如，員工跳槽率比較高，有可能是因為招聘的時候沒有把關(guān)，員工并不能勝任該職位的工作，或者與公司文化不能融合。我國加入WTO后，我國人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務(wù)。培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。外資企業(yè)的成功，一是得益于其雄厚的經(jīng)濟實力:二是得益于先進的管理:三是得益于中國市場的巨大潛力。摩托羅拉每年在各著名高校篩選人才，并不惜重金送他們到美國長時間培訓(xùn)。三是奪取作為競爭對手的中國企業(yè)人才，特別是核心人才，一方面可以大大增強自身的實力。被中國人普遍接受甚至推崇，這無疑將大大提高公司的知名度、提高公司產(chǎn)品的競爭力。外企通過壟斷本行業(yè)的高級人才來保證他們在競爭中立于不敗之地，打擊潛在的競爭對手。微軟以其雄厚的經(jīng)濟實力作后盾，令中國的同行備感沉重的壓力。摩托羅拉公司先在北京、后在天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對員工進行培訓(xùn)，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓(xùn)的重要性認識不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。許多外資企業(yè)出臺了新的措施?？鐕驹谥袊耐赓Y企業(yè)對我國的經(jīng)濟發(fā)展和社會進步起了很大的積極的推動作用。但是，外資企業(yè)的人力資源管理的一些方法、手段也帶來了一些問題，對我國產(chǎn)生了一些不利影響:第一，許多跨國公司都或多或少地鉆我國法律和管理上的空子，獲取好處。第二，盡管我國對三資企業(yè)的員工管理有嚴格規(guī)定，但隨意辭退員工的現(xiàn)象仍很普遍。它使國家多年教育培養(yǎng)出來的精英不能為國家服務(wù)，也使國有企業(yè)的人力資源質(zhì)量得不到盡快的改善，這使得我國企業(yè)在和外資企業(yè)的競爭中始終處于劣勢。人才的競爭，很大程度上就是人才制度的競爭，也就是人力資源開發(fā)和管理科學(xué)水平的競爭。堅持“以人為本”的管理理念首先要充分認識人力資源管理的重要性，強調(diào)人力資源管理在整個企業(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)地位。最后要真正樹立“以人為本”的管理思想，采取人性化的管理方式。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預(yù)算安排?？己嗽u價的目的有三個:發(fā)現(xiàn)問題、獎勵參考、淘汰參考。如CEO考核應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)保值升值、效益和股東收益等方面綜合評價，而對一般的管理人員則以稱職能力、工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等方面進行評價。確定考核指標值是注意定的不易過高或過低，“讓員工必須通過努力才能達到”作為一個合適的“度”。加大人力資源激勵機制的研究人才是成就事業(yè)的“支柱”。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。經(jīng)濟利益的激勵，通常是一種見效快、常用的一種激勵方式。三是專業(yè)技術(shù)人員的項目薪金制。其次實行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配方式。培訓(xùn)通常是提供信息、知識及相關(guān)技能的重要途徑。企業(yè)培訓(xùn)類別主要為:高級管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等。注重長遠規(guī)劃為保持人力資源的合理數(shù)量和質(zhì)量。因此，在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c，擁有適當?shù)娜?，是一家公司向國際化邁進的關(guān)鍵所在。越來越多的企業(yè)開始意識到在全球化時代不僅要把國際經(jīng)營列為最高管理層優(yōu)先考慮的問題，同樣，尋求并培養(yǎng)人力資源也是至關(guān)重要的，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)實施國際化乃至全球化戰(zhàn)略所必須重點考慮的問題?！?隨著更多的企業(yè)跨出國門，投身于風(fēng)云變幻的國際經(jīng)營，市場的全球化趨勢變得更為壯闊。對高級管理人才及新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的特殊人才進行重點預(yù)測，提前引進培養(yǎng)，這樣就不會造成因人才缺乏而影響企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)嚴防走形式、走過程，首先要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容，其次設(shè)定培訓(xùn)目標，再次是開展培訓(xùn)活動，通過精心的設(shè)計、安排和多種技術(shù)來幫助受訓(xùn)者個人發(fā)現(xiàn)不足并獲得某些重要能力和知識，從而使他們能更好的完成本職工作。企業(yè)間的激烈競爭促進了生產(chǎn)力水平的提高，加快了科學(xué)技術(shù)特別是應(yīng)用技術(shù)的更新步伐，這就要求企業(yè)員工必須不斷的更新思想觀念，努力學(xué)習(xí)新知識、新理論、新技能，才能跟得上科技的發(fā)展，才能使員工的自身素質(zhì)符合企業(yè)的發(fā)展要求。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營應(yīng)建立在員工認識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業(yè)文化。權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。分配制度的重點工作應(yīng)從以下四個方面入手:一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位就可實現(xiàn)。激勵機制通?？蓺w納為三個方面:一是經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。對物資采購人員的考核項目可定為原、輔材料采購成本降低額、倉儲費用等。確定合適的考核指標體系和指標值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可?？己嗽u價體系應(yīng)建立在以下幾點基礎(chǔ)之上:①各個崗位必須有規(guī)范的職務(wù)描述說明書、工作標準和目標管理體系。這就要求人力資源經(jīng)理必須參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，從人力資源管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供專業(yè)依據(jù)和建議，并根據(jù)所制定的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的人力資源管理體系，以全面支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。應(yīng)該重視員工的個人發(fā)展，對他們的工作成績給予充分認可:要加強與員工的溝通，鼓勵員工積極參與企業(yè)的管理。要學(xué)會通過各個部門的職責(zé)分擔(dān)來共同搞好人力資源管理工作。借鑒發(fā)達國家跨國公司的經(jīng)驗和做法，強化中國人力資源開發(fā)和管理的戰(zhàn)略地位，就是要系統(tǒng)開展人力資源開發(fā)和管理的理論研究，探討我國企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理的模式，進行國內(nèi)外人力資源管理體制和模式的比較研究，也包括微觀組織人力資源管理機制和制度的研究，并以后者為主，涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員招聘、培訓(xùn)考核、薪酬模式、員工關(guān)系、企業(yè)家激勵、價值評估等。第五，不少跨國公司以優(yōu)厚的待遇挖走了國有企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人才，使國有企業(yè)的一些有特點的專門技術(shù)和工藝流失，從而是國有企業(yè)的產(chǎn)品喪失競爭優(yōu)勢。第三，大型跨國公司在中國展開了人才爭奪戰(zhàn)。對部分員工(主要是低級別的員工)不簽訂正式的勞動合同。其次，外資企業(yè)帶來了許多先進的管理理念和管理技術(shù)，為國有企業(yè)起到了很好的示范作用，提供了借鑒和學(xué)習(xí)的機會。公司還不斷通過小額優(yōu)惠來激勵員工，加快員工對企業(yè)的認同。高待遇使得外企得以實現(xiàn)人才本土化和人才壟斷戰(zhàn)略。許多人對外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機會。培訓(xùn)戰(zhàn)略外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，他們認為培訓(xùn)對提高企業(yè)的競爭力對公司的長遠發(fā)展極為重要。據(jù)調(diào)查，近三年中關(guān)村企業(yè)平均每年流出的計算機人才都在300人以上，去向主要是外企及合資企業(yè)。僅北京己有數(shù)萬名高級人才為外企服務(wù)。四是可節(jié)省人力成本，外資企業(yè)以高薪爭奪人才，相對他們國內(nèi)工資水平還是很低的，從而節(jié)省大筆費用。歸結(jié)起來，外資企業(yè)的人才戰(zhàn)略表現(xiàn)在以下幾個方面:本土化戰(zhàn)略外資企業(yè)實行人才本土化戰(zhàn)略，有其重要意義，大致體現(xiàn)在以下五個方面:一是從公司的本土化方面的考慮，外資企業(yè)要在中國站穩(wěn)腳跟，需要一批精通中國政治、經(jīng)濟、法律事務(wù)的人才為他們服務(wù)，出謀劃策，以保證公司在中國的平穩(wěn)運行，使公司的各種行為符合中國的國情。正是由于外資企業(yè)重視人才的爭奪和開發(fā)，才保證了他們對中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （二）外資企業(yè)的人力資源管理的成功經(jīng)驗分析研究跨國人力資源管理的特點，了解跨國人力資源管理的理論和方法，就能夠很好的分析在我國的外資企業(yè)的人力資源管理活動，借鑒跨國公司的人力資源管理的經(jīng)驗，提高我國的跨國企業(yè)的人力資源管理水平。需要普及人力資源管理理念和知識的主要對象是企業(yè)經(jīng)營者，特別是一把手。也有可能是公司的績效評價系統(tǒng)并不能真實地反應(yīng)員工的真實情況。人力資源管理各項職能，比如人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理、績效評價和薪酬福利等各項職能各自獨立，沒有很好的互相支持和配合。實際上，招進來的員工極有可能并不符合公司的長遠發(fā)展需要。企業(yè)并沒有完全根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來對人力資源部的人員進行合理配備和分工，人力資源從業(yè)者大部分都是從其他專業(yè)或者職能轉(zhuǎn)到人力資源部來的，這就在一定程度影響了人力資源管理發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。即使有一些公司成立了人力資源部，所承擔(dān)的主要工作還是傳統(tǒng)人事部門的工作，僅限于員工的薪酬與福利，獎懲與升遷、檔案管理等方面，這就是使得人力資源部很難發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的作用。老總的這種短視，以及對人力資源管理認識的不足是中國企業(yè)人力資源管理所面臨的最嚴重的問題。對增強中國企業(yè)的國際競爭力，則有著十分關(guān)鍵的作用。綜上所述，跨國公司應(yīng)該正確認識文化差異，把握和運用文化差異，用科學(xué)的方法和務(wù)實的態(tài)度探索出既能達到跨文化的和諧目的，又具有本國特色，同時又與東道國文化相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式，從而使跨國公司能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢?？缥幕嘤?xùn)的主要