【正文】 要性的認(rèn)識(shí)也不夠，因而人力資源部在開(kāi)展各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)很難得到他們的支持和配合，使得各項(xiàng)活動(dòng)的效果大打折扣。由于公司老總并沒(méi)有高度重視人力資源管理工作，人力資源經(jīng)理很少甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)參與公司的高層決策，使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務(wù)根本就無(wú)從談起。但是，目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)尚未形成一套完整的戰(zhàn)略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。比如，大部分企業(yè)并沒(méi)有建立績(jī)效管理系統(tǒng)，總是在年底的時(shí)候由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和印象來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如，員工跳槽率比較高，有可能是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候沒(méi)有把關(guān)，員工并不能勝任該職位的工作，或者與公司文化不能融合。我國(guó)加入WTO后，我國(guó)人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務(wù)。培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。外資企業(yè)的成功，一是得益于其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力:二是得益于先進(jìn)的管理:三是得益于中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。摩托羅拉每年在各著名高校篩選人才，并不惜重金送他們到美國(guó)長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)。三是奪取作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中國(guó)企業(yè)人才，特別是核心人才，一方面可以大大增強(qiáng)自身的實(shí)力。被中國(guó)人普遍接受甚至推崇，這無(wú)疑將大大提高公司的知名度、提高公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。外企通過(guò)壟斷本行業(yè)的高級(jí)人才來(lái)保證他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，打擊潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。微軟以其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作后盾，令中國(guó)的同行備感沉重的壓力。摩托羅拉公司先在北京、后在天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還選派優(yōu)秀員工到美國(guó)本部去參加長(zhǎng)期或短期培訓(xùn)。相比之下，我國(guó)的企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。許多外資企業(yè)出臺(tái)了新的措施。跨國(guó)公司在中國(guó)的外資企業(yè)對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步起了很大的積極的推動(dòng)作用。但是，外資企業(yè)的人力資源管理的一些方法、手段也帶來(lái)了一些問(wèn)題，對(duì)我國(guó)產(chǎn)生了一些不利影響:第一，許多跨國(guó)公司都或多或少地鉆我國(guó)法律和管理上的空子，獲取好處。第二，盡管我國(guó)對(duì)三資企業(yè)的員工管理有嚴(yán)格規(guī)定，但隨意辭退員工的現(xiàn)象仍很普遍。它使國(guó)家多年教育培養(yǎng)出來(lái)的精英不能為國(guó)家服務(wù)，也使國(guó)有企業(yè)的人力資源質(zhì)量得不到盡快的改善，這使得我國(guó)企業(yè)在和外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中始終處于劣勢(shì)。人才的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上就是人才制度的競(jìng)爭(zhēng)，也就是人力資源開(kāi)發(fā)和管理科學(xué)水平的競(jìng)爭(zhēng)。堅(jiān)持“以人為本”的管理理念首先要充分認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在整個(gè)企業(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)地位。最后要真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想，采取人性化的管理方式。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排?？己嗽u(píng)價(jià)的目的有三個(gè):發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、獎(jiǎng)勵(lì)參考、淘汰參考。如CEO考核應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資產(chǎn)保值升值、效益和股東收益等方面綜合評(píng)價(jià)，而對(duì)一般的管理人員則以稱職能力、工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。確定考核指標(biāo)值是注意定的不易過(guò)高或過(guò)低，“讓員工必須通過(guò)努力才能達(dá)到”作為一個(gè)合適的“度”。加大人力資源激勵(lì)機(jī)制的研究人才是成就事業(yè)的“支柱”。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項(xiàng)目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，通常是一種見(jiàn)效快、常用的一種激勵(lì)方式。三是專業(yè)技術(shù)人員的項(xiàng)目薪金制。其次實(shí)行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配方式。培訓(xùn)通常是提供信息、知識(shí)及相關(guān)技能的重要途徑。企業(yè)培訓(xùn)類別主要為:高級(jí)管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等。注重長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃為保持人力資源的合理數(shù)量和質(zhì)量。因此，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，擁有適當(dāng)?shù)娜?，是一家公司向?guó)際化邁進(jìn)的關(guān)鍵所在。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到在全球化時(shí)代不僅要把國(guó)際經(jīng)營(yíng)列為最高管理層優(yōu)先考慮的問(wèn)題，同樣，尋求并培養(yǎng)人力資源也是至關(guān)重要的，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)實(shí)施國(guó)際化乃至全球化戰(zhàn)略所必須重點(diǎn)考慮的問(wèn)題?！?隨著更多的企業(yè)跨出國(guó)門(mén)，投身于風(fēng)云變幻的國(guó)際經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)的全球化趨勢(shì)變得更為壯闊。對(duì)高級(jí)管理人才及新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的特殊人才進(jìn)行重點(diǎn)預(yù)測(cè)，提前引進(jìn)培養(yǎng)，這樣就不會(huì)造成因人才缺乏而影響企業(yè)的發(fā)展。培訓(xùn)嚴(yán)防走形式、走過(guò)程，首先要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)內(nèi)容，其次設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，再次是開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)，通過(guò)精心的設(shè)計(jì)、安排和多種技術(shù)來(lái)幫助受訓(xùn)者個(gè)人發(fā)現(xiàn)不足并獲得某些重要能力和知識(shí)，從而使他們能更好的完成本職工作。企業(yè)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了生產(chǎn)力水平的提高，加快了科學(xué)技術(shù)特別是應(yīng)用技術(shù)的更新步伐，這就要求企業(yè)員工必須不斷的更新思想觀念，努力學(xué)習(xí)新知識(shí)、新理論、新技能，才能跟得上科技的發(fā)展，才能使員工的自身素質(zhì)符合企業(yè)的發(fā)展要求。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)建立在員工認(rèn)識(shí)自我、實(shí)現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過(guò)程融入到企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中不斷升華的切入點(diǎn)，以尊重知識(shí)、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、收入報(bào)酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。權(quán)利和地位的激勵(lì)，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。分配制度的重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個(gè)方面入手:一是管理人員特別是高級(jí)管理人員的年薪制探索。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過(guò)輪換崗位就可實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制通?？蓺w納為三個(gè)方面:一是經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，也稱為報(bào)酬激勵(lì)。對(duì)物資采購(gòu)人員的考核項(xiàng)目可定為原、輔材料采購(gòu)成本降低額、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等。確定合適的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能激發(fā)員工個(gè)人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對(duì)員工個(gè)人能力的認(rèn)可?？己嗽u(píng)價(jià)體系應(yīng)建立在以下幾點(diǎn)基礎(chǔ)之上:①各個(gè)崗位必須有規(guī)范的職務(wù)描述說(shuō)明書(shū)、工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)管理體系。這就要求人力資源經(jīng)理必須參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中，從人力資源管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供專業(yè)依據(jù)和建議，并根據(jù)所制定的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的人力資源管理體系，以全面支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該重視員工的個(gè)人發(fā)展，對(duì)他們的工作成績(jī)給予充分認(rèn)可:要加強(qiáng)與員工的溝通，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)的管理。要學(xué)會(huì)通過(guò)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)分擔(dān)來(lái)共同搞好人力資源管理工作。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)和做法，強(qiáng)化中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的戰(zhàn)略地位，就是要系統(tǒng)開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)和管理的理論研究，探討我國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和管理的模式，進(jìn)行國(guó)內(nèi)外人力資源管理體制和模式的比較研究，也包括微觀組織人力資源管理機(jī)制和制度的研究，并以后者為主，涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員招聘、培訓(xùn)考核、薪酬模式、員工關(guān)系、企業(yè)家激勵(lì)、價(jià)值評(píng)估等。第五，不少跨國(guó)公司以優(yōu)厚的待遇挖走了國(guó)有企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人才，使國(guó)有企業(yè)的一些有特點(diǎn)的專門(mén)技術(shù)和工藝流失，從而是國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)品喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，大型跨國(guó)公司在中國(guó)展開(kāi)了人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。對(duì)部分員工(主要是低級(jí)別的員工)不簽訂正式的勞動(dòng)合同。其次，外資企業(yè)帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，為國(guó)有企業(yè)起到了很好的示范作用，提供了借鑒和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。公司還不斷通過(guò)小額優(yōu)惠來(lái)激勵(lì)員工，加快員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。高待遇使得外企得以實(shí)現(xiàn)人才本土化和人才壟斷戰(zhàn)略。許多人對(duì)外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)戰(zhàn)略外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，他們認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。據(jù)調(diào)查，近三年中關(guān)村企業(yè)平均每年流出的計(jì)算機(jī)人才都在300人以上，去向主要是外企及合資企業(yè)。僅北京己有數(shù)萬(wàn)名高級(jí)人才為外企服務(wù)。四是可節(jié)省人力成本，外資企業(yè)以高薪爭(zhēng)奪人才，相對(duì)他們國(guó)內(nèi)工資水平還是很低的，從而節(jié)省大筆費(fèi)用。歸結(jié)起來(lái)，外資企業(yè)的人才戰(zhàn)略表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:本土化戰(zhàn)略外資企業(yè)實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略，有其重要意義，大致體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:一是從公司的本土化方面的考慮，外資企業(yè)要在中國(guó)站穩(wěn)腳跟，需要一批精通中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、法律事務(wù)的人才為他們服務(wù)，出謀劃策，以保證公司在中國(guó)的平穩(wěn)運(yùn)行，使公司的各種行為符合中國(guó)的國(guó)情。正是由于外資企業(yè)重視人才的爭(zhēng)奪和開(kāi)發(fā)，才保證了他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （二）外資企業(yè)的人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)分析研究跨國(guó)人力資源管理的特點(diǎn)，了解跨國(guó)人力資源管理的理論和方法，就能夠很好的分析在我國(guó)的外資企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，借鑒跨國(guó)公司的人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，提高我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平。需要普及人力資源管理理念和知識(shí)的主要對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，特別是一把手。也有可能是公司的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)并不能真實(shí)地反應(yīng)員工的真實(shí)情況。人力資源管理各項(xiàng)職能，比如人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬福利等各項(xiàng)職能各自獨(dú)立，沒(méi)有很好的互相支持和配合。實(shí)際上，招進(jìn)來(lái)的員工極有可能并不符合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。企業(yè)并沒(méi)有完全根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)對(duì)人力資源部的人員進(jìn)行合理配備和分工，人力資源從業(yè)者大部分都是從其他專業(yè)或者職能轉(zhuǎn)到人力資源部來(lái)的，這就在一定程度影響了人力資源管理發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。即使有一些公司成立了人力資源部，所承擔(dān)的主要工作還是傳統(tǒng)人事部門(mén)的工作，僅限于員工的薪酬與福利，獎(jiǎng)懲與升遷、檔案管理等方面，這就是使得人力資源部很難發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的作用。老總的這種短視，以及對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)的不足是中國(guó)企業(yè)人力資源管理所面臨的最嚴(yán)重的問(wèn)題。對(duì)增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，則有著十分關(guān)鍵的作用。綜上所述，跨國(guó)公司應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)文化差異，把握和運(yùn)用文化差異，用科學(xué)的方法和務(wù)實(shí)的態(tài)度探索出既能達(dá)到跨文化的和諧目的，又具有本國(guó)特色，同時(shí)又與東道國(guó)文化相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，從而使跨國(guó)公司能夠創(chuàng)造和保持國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？缥幕嘤?xùn)的主要