【正文】 途徑是:第一，通過企業(yè)內(nèi)部的培訓部門及培訓人員進行培訓。第二，跨文化培訓可以使企業(yè)內(nèi)信息暢通，決策有力，從而提高效率。最后是文化認同。其次，進行文化選擇。 建立跨文化的企業(yè)文化跨國公司要想在多元文化環(huán)境中生存并發(fā)展，關鍵在于建立具有高度民主適應性的跨文化企業(yè)文化。運用文化協(xié)同方法解決管理問題可以分為以下三個步驟:形勢描述、文化解釋及文化創(chuàng)新。（三）把握與運用文化差異，創(chuàng)造國際競爭優(yōu)勢跨國公司面對多元文化的國際環(huán)境和人力資源，能否成功取決于對跨文化差異的理解與融合程度。④不同國家的自然因素不同。第三、外部環(huán)境層面外部環(huán)境對跨國公司的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面:①不同國家的政治、經(jīng)濟體制有所不同，這將直接影響著跨國公司的行為規(guī)范。(3)文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制度理解不同或執(zhí)行程度不同，從而使跨國公司的決策實施和同意行動變得更加困難。管理者如果能夠自覺的進行角色轉(zhuǎn)換，恰當?shù)乩斫饬硪晃幕M者的價值觀、需求和欲望，并據(jù)此制定出針對企業(yè)顧客的具有民族特點的市場戰(zhàn)略，開發(fā)出受顧客歡迎的具有文化特色的產(chǎn)品和服務，跨國公司就能得到他們的承認，產(chǎn)品和服務就能為他們所接受。因此，人們的消費選擇不僅以商品的價值和效用函數(shù)為基礎，更重要的受制于他們的文化和價值觀。管理者有著不同的管理方法和技巧，以上各種人又有著不同的語言、教育、宗教信仰等。商業(yè)習俗和管理方法是在東道國長期形成的經(jīng)營習慣，它們雖不像法律那樣有約束力，可是一旦違反，便會給雙方帶來不快和誤解，導致經(jīng)營活動的失敗。每個國家都有著與自己政體相適應的物資文化、社會文化和精神文化。目前，世界經(jīng)濟區(qū)域化、一體化趨勢日益加強，各國之間經(jīng)濟交往、經(jīng)濟關系越來越密切，特別是跨國公司在許多國家和地區(qū)建立分支機構，把母國的資金、技術、管理方式帶給東道國的同時，也把母國的文化帶給了東道國。日本管理學家威廉大內(nèi)認為:“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環(huán)境。許多歐洲公司以國家層面的地域單位為基礎來管理他們的人員選派工作。公司依照特定技術或職能崗位的需要錄用大學畢業(yè)生。（四）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的英一荷模式在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能，是英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征。二是給他們提供機會確定合適于自己的工作或職能，在以后的二十年中，每個人固定在合適的職能部門中向上發(fā)展，他們必須不懈地學習和掌握新的技能，才能被提升到更高職位上。除了國家職業(yè)教育體系之外，德國公司還大力技資于培訓，接受過各種在職培訓的員工占員工總數(shù)的80%。但其具備的技能，并不是針對特定公司的。德國模式的最大特點是正式學徒年限加上與技術專業(yè)密切相關的職業(yè)路徑。在日本企業(yè)的下屬單位里，高級管理人員絕大部分為本國派遣，中低級管理人員只有約一半是東道國國民。經(jīng)過考核期后引入競爭機制，每隔四年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司。因為經(jīng)理們是在完成本科學業(yè)之后直接加入公司的，所以，公司內(nèi)部的技術管理培訓土要強調(diào)公司特有的技能。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。公司的人事部門不斷對這些新員工進行考核。在這一層次上也存在一種后門招聘，主要是通過與原先學校的關系，公司一般青睞某些特定大學的畢業(yè)生。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低級的管理人員幾乎都是東道國國民，高級管理人員也有五六成來自東道國。因此，美國公司間經(jīng)理人員的流動是比較頻繁的。如IBM公司，當年輕的管理人員被任命到海外去時，導師往往要擔當特別重要的角色。IBM全球經(jīng)理項目。利用專門的培訓機構。美國公司人事選拔的典型步驟為申請一初試一職業(yè)測試、證明檢查~初步選擇或拒絕~復試~雇傭決定。像招聘過程一樣，個人被視為組織可以購買的各種技能的一種組合。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗)，而對如家庭背景、社會關系之類的非個人因素并不關心。（一）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的美國模式美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓與開發(fā)上都體現(xiàn)了個人主義文化的影響。人力資源管理需要掌握新的技能和采用新的政策來配置這些人力資源，獲取詳細的外部人才的信息，改善戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間員工的信息共享，同時也需要考慮以往的激勵機制，使人力資源管理與全球企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略相適應。將人力資源部職員從子公司調(diào)至總部是另一種方式，可以鼓勵總部的人力資源職員理解公司的國際經(jīng)營管理，開發(fā)出相應的政策與活動，支持全球網(wǎng)絡體系中的員工。如果一家公司尚未充分理解國際經(jīng)營管理對于公司整體獲利能力和競爭力的重要性，也沒有意識到復雜的全球環(huán)境對于人力資源職能的特殊要求，倡導國際性的人力資源管理政策就有難度。②當人員調(diào)動對國際經(jīng)營管理的目標具有顯著的戰(zhàn)略價值時，高層管理者才更有可能考慮人力資源問題，從而也更有可能為更加有效管理這一過程權衡調(diào)配所要求的資源:③企業(yè)高層管理者在人力資源對國際化擴張形成制約時才更加注意，這往往在時間上存在相當大的滯后。企業(yè)人力資源經(jīng)理要面對的挑戰(zhàn)是與高層領導人一起培育渴望中的“全球思維方式”。一個規(guī)模巨大的國內(nèi)市場影響著跨國公司組織其活動的各個方面?？鐕緦δ竾袌龅囊蕾囈粋€普遍但經(jīng)常被忽略的影響跨國公司行為及由之產(chǎn)生的人力資源實踐的因素是，跨國公司對母國國內(nèi)市場的依賴程度。有時，從人力資源管理職能方面可能對國際性服務有著相當大的需求，但這些活動都不是主要的。多國產(chǎn)業(yè)和全球產(chǎn)業(yè)中人力資源管理職能的角色可以用波特的價值鏈模型來分析。這一領域的研究有助于我們更深刻地理解文化環(huán)境如何作為一個變量影響國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理之間的差異。人們通常在不得不面對另一種文化時，才真正了解到文化的影響。（二）影響國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理之間差異的變量前面提到區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與跨國人力資源管理的關鍵變量是后者在若干國家經(jīng)營并招募不同國籍的員工所涉及的復雜性，除此之外，還有四個變量影響著它們之間的差異。駐外失敗對于國際性公司是一個潛在的高成本問題。隨著海外經(jīng)營日益成熟，訓練有素的當?shù)貑T工不斷壯大，原先投入在駐外人員的轉(zhuǎn)向?qū)Ξ數(shù)貑T工進行培訓和管理發(fā)展等活動上來。③對員工個人生活的更多關心?？鐕肆Y源管理的復雜性可以歸納為以下六種因素:①考慮更多的人力資源因素。摩根將跨國人力資源管理定義為:處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。其他國是指勞動力或者資金來源國。勞資關系。（一）跨國企業(yè)人力資源管理的含義摩根曾提出一個跨國人力資源管理的模型，這一模型包含三個維度:①人力資源管理活動?？鐕疽暯堑膰H人力資源管理一、跨國公司人力資源管理概述跨國公司是一種與現(xiàn)代化大生產(chǎn)相適應的企業(yè)組織形式。跨國公司具有以下特征:經(jīng)營規(guī)模龐大:經(jīng)營跨國化的基本手段是對外直接投資:實施全球經(jīng)營戰(zhàn)略:內(nèi)部管理一體化:市場拓展與靈活經(jīng)營。培訓與開發(fā):薪酬計劃與福利。母國是指公司總部所在的國家。其他國員工。因此，區(qū)分國內(nèi)人力資源管理和跨國人力資源管理的關鍵變量，在于后者的復雜性—要在若干不同國家經(jīng)營并招募不問國籍的員工，而不是兩者在所進行的人力資源活動上的顯著差異。身處國際環(huán)境中的經(jīng)理所需要面對的問題是，要為來自若干國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理，因此他們需要一種更寬廣的對待問題的胸懷。④隨著駐外人員與當?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點。在國際競爭市場上失利所造成的財務和人力方面的后果，遠比在國內(nèi)經(jīng)營要嚴重得多。影響跨國人力資源管理的主要外部因素包括:外國政府的類型、經(jīng)濟狀況以及該國被普遍接受的外商企業(yè)運作方式。圖1影響人力資源管理職能的國內(nèi)與國際活動之間差異的變量 文化環(huán)境文化的一個重要特征在于，它是一個如此微妙的過程，以至于人們并不總能意識到它對價值觀、態(tài)度和行為的影響。由于跨國企業(yè)經(jīng)營涉及到跨國界的交往和人員往來，因此，了解文化差異以及理解這種差異的重要性是非常關鍵的。在它的另一端是全球性企業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在一個國家的競爭地位明顯受制于它在其他國家的競爭地位，包括商用飛機制造業(yè)、半導體業(yè)和復印機業(yè)。如果一家公司屬于多國企業(yè)，人力資源部門的角色極有可能在結構和導向上更傾向國內(nèi)的特征。如果企業(yè)屬于全球型產(chǎn)業(yè)，波特描述的“協(xié)同規(guī)則”則要求人力資源管理職能是為輸送跨國公司基本活動所需要的國際性支持而構建。沒有一家美國公司能進入前巧名，原因很明顯，即由于美國公司的國內(nèi)市場規(guī)模。在這種情況下，經(jīng)理們或許只傾向于關注國內(nèi)的問題，也不考慮這一問題是否出于民族優(yōu)越感、信息的不充分或者缺乏國際性的視野，因此常常在國際經(jīng)營管理中造成麻煩。這表現(xiàn)在:①當需要管理大量駐外人員時，人力資源經(jīng)理才參與戰(zhàn)略決策。一個相關的問題是對人力資源部職員的需求向著國際化或者一些人所說的全球化方向發(fā)展。為了達到這一目標，建議人力資源經(jīng)理從總部調(diào)往國際經(jīng)營機構一線位置，而不是子公司的人力資源部，這樣一來才會拓展他們的視野。從智力資本理論的角度講，組織所依靠的是掌握知識、技能和能力的所有人，無論他們是組織內(nèi)部的，還是組織外部的，都是企業(yè)人力資源，他們將知識帶進企業(yè)，會對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。我國企業(yè)在借鑒國外跨國公司人力資源開發(fā)與管理的成功經(jīng)驗的同時，要根據(jù)本國、本企業(yè)的特點摸索出適合自己的方式。學院或大學招