【正文】 由上面組織結(jié)構(gòu)圖左邊部分可知, TCL集團(tuán)是組織結(jié)構(gòu)明確提出了國(guó)際部的機(jī)構(gòu)設(shè)置。2005年，Tamp。緊接著2004年1月TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL—湯姆遜電器公司（TTE），形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于在當(dāng)時(shí)國(guó)際化剛剛起步且TCL集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的初期階段，TCL集團(tuán)在跨國(guó)子公司基層人員素質(zhì)較低、高等管理人才缺失等問(wèn)題上存在缺憾，同時(shí)也在文化差異上帶來(lái)了不少麻煩。 2000年，TCL與印度巴朗公司共投資2000萬(wàn)美元組建TCL巴朗—印度有限公司，很快矛盾激化，損失不小，教訓(xùn)沉重，在一片“貶低性”攻擊下，2002年，TCL集團(tuán)被迫撤離印度市場(chǎng)。這也說(shuō)明了TCL集團(tuán)在高端的國(guó)際人力資源上面有著很大的漏洞。 II 高端人才的缺失TCL集團(tuán)由于在走向國(guó)際化的過(guò)程中并沒(méi)有在轉(zhuǎn)口貿(mào)易中經(jīng)歷太多時(shí)間，也沒(méi)有從中獲得太多的經(jīng)驗(yàn)，高端人才特別是駐外的高端人才非常缺失。在TCL 公司進(jìn)入越南之初，一越南本籍員工從總部進(jìn)了8批物料，細(xì)節(jié)出錯(cuò)，7批手續(xù)不符報(bào)關(guān)規(guī)定，TCL越南公司被處以27萬(wàn)美元重罰，進(jìn)出口資格需重新審查。這樣的體系可以保持非常強(qiáng)的柔滑性和活動(dòng)性，并具有相當(dāng)?shù)墓叫?，避免了派遣員工挑肥揀瘦的問(wèn)題。這樣體現(xiàn)了薪酬的彈性特點(diǎn)，保證整體薪酬的激勵(lì)目標(biāo)。在TCL越南公司河內(nèi)子公司，從銷售、財(cái)務(wù)等部門經(jīng)理到一般銷售人員，清一色都是從河內(nèi)大學(xué)、越南經(jīng)濟(jì)大學(xué)、越南外語(yǔ)大學(xué)等越南著名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，他們已成為TCL海外事業(yè)的骨干力量。作為衡量企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，TCL經(jīng)過(guò)多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到了一個(gè)新的高度。II 本土化戰(zhàn)略 “TCL能夠在越南市場(chǎng)18個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，人才本地化是其成功的一個(gè)因素，而人力資源本土化程度正是判斷一個(gè)企業(yè)國(guó)際化程度的重要標(biāo)志。易春雨博士歷任TCL電器銷售公司市場(chǎng)部部長(zhǎng)、廣告部部長(zhǎng)、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職位。在沒(méi)有任何國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)依靠TCL越南子公司開(kāi)啟國(guó)際化進(jìn)程，并且取得了初步的勝利，TCL集團(tuán)在人力資源管理中采取了怎樣的策略來(lái)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變化呢？我們就此進(jìn)行了深入的分析。此時(shí)的TCL集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)越過(guò)了大多數(shù)企業(yè)國(guó)際化最初的出口部的組織結(jié)構(gòu)，直接進(jìn)入了母子公司的組織結(jié)構(gòu)。從TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)，有了國(guó)際化初期的經(jīng)驗(yàn)，歐美傳統(tǒng)的巨大市場(chǎng)才是TCL集團(tuán)真正想進(jìn)入的市場(chǎng)。當(dāng)越南根據(jù)地基本上已經(jīng)穩(wěn)固之后，由越南出發(fā)，菲律賓、印尼、馬來(lái)西亞、新加坡等國(guó)家被列入議事日程，進(jìn)一步把觸角延伸到俄羅斯、南非等更遠(yuǎn)的地方的設(shè)想亦成為現(xiàn)實(shí)。對(duì)此,國(guó)家商務(wù)部國(guó)際化研究中心專家稱:對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),其意義不在于市場(chǎng)的大小,而在于經(jīng)驗(yàn)的探索與積累。經(jīng)過(guò)三年辛勤耕耘，到2002年，TCL基本上已經(jīng)成為越南彩電市場(chǎng)最著名三大彩電品牌之一，市場(chǎng)份額超過(guò)12%；到2003年，市場(chǎng)占有率進(jìn)一步提升到16%，僅次于索尼，把松下、三星、LG甩在身后。針對(duì)日韓企業(yè)的產(chǎn)品單一且定價(jià)高、售后服務(wù)體系不完善等方面的不足，TCL人在研究適銷對(duì)路的產(chǎn)品，完善服務(wù)體系等方面作足文章。一面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)強(qiáng)大，一面是中國(guó)品牌形象的惡劣，一踏上越南這片熱帶雨林，TCL集團(tuán)人就體會(huì)了美國(guó)大兵在這片泥沼掙扎的艱難，TCL集團(tuán)在風(fēng)雨中似乎總能尋找到一絲陽(yáng)光。1999年TCL集團(tuán)宣布成立越南子公司，TCL越南子公司將在越南完成組織生產(chǎn)任務(wù)，而由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售工作。與此形成此明暗對(duì)比的是中國(guó)和東盟之間的關(guān)稅是15%?！钡诙?，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南真正目的并非越南，所謂項(xiàng)莊舞劍，意在沛公。TCL集團(tuán)總裁李東生決定用學(xué)國(guó)際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國(guó)際化的領(lǐng)軍角色。為什么TCL集團(tuán)在走向國(guó)際化舞臺(tái)的初期階段會(huì)選擇越南作為自己的跳板？進(jìn)入越南市場(chǎng)后TCL集團(tuán)又是如何開(kāi)辟這個(gè)陌生的市場(chǎng)？TCL公司的組織架構(gòu)發(fā)生了哪些改變？TCL公司成功背后，面對(duì)組織基礎(chǔ)發(fā)生變動(dòng)的情況下，國(guó)際人力資源管理做出了哪些調(diào)整？帶著這些疑問(wèn)，我們將從TCL集團(tuán)走向新興市場(chǎng)國(guó)家的道路看起來(lái)做詳細(xì)解答。其次利用在新興市場(chǎng)國(guó)家開(kāi)拓過(guò)程中獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)，TCL集團(tuán)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家采用了不同的策略，TCL公司在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)大量的并購(gòu)和建立合營(yíng)企業(yè)并逐步建立子公司，實(shí)現(xiàn)了在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的布局。2005年，Tamp。 2004年1月TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜合資組建合營(yíng)企業(yè)TCL—湯姆遜電器公司（TTE），形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。2001年11月TCL集團(tuán)加入中國(guó)國(guó)際集團(tuán)逐步邁向國(guó)際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。標(biāo)志TCL國(guó)際化之路的開(kāi)始，而且TCL越南子公司歷經(jīng)一年半就開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利。 TCL國(guó)際化之路概述TCL集團(tuán)成立之后主要經(jīng)歷了三個(gè)階段，1981年至1992年，TCL集團(tuán)處于創(chuàng)業(yè)、開(kāi)拓市場(chǎng)的初級(jí)階段，1993年至1998年TCL進(jìn)入了高速發(fā)展的時(shí)期，而主要發(fā)展的地域是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，TCL公司通過(guò)大屏幕彩電切入家電市場(chǎng)，并相繼進(jìn)入電工、電腦、手機(jī)、冰箱洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部總裁、TCL國(guó)際化事業(yè)領(lǐng)軍人物易春雨博士，結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深入思考，提出TCL國(guó)際化三大理論主張：一、“節(jié)奏擴(kuò)張”理論：國(guó)際化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，由地域接近、經(jīng)濟(jì)形態(tài)相似的國(guó)家做起，逐步向外圍擴(kuò)張，最后達(dá)到全球布局目的，是國(guó)際化最穩(wěn)健的選擇。易博士于1996年加盟TCL，從營(yíng)銷基層做起，歷任TCL電器銷售公司市場(chǎng)部部長(zhǎng)、廣告部部長(zhǎng)、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職。因此李東生也被稱為“百折不回”的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)袖。1996年12月，李東生出任TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO?，F(xiàn)任TCL集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼CEO，黨委書(shū)記。在20年的發(fā)展中秉承“為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨，三萬(wàn)TCL人將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，以“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務(wù)，創(chuàng)建最好的品牌”三個(gè)最好作為競(jìng)爭(zhēng)策略，不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的整體素質(zhì)，TCL集團(tuán)正力爭(zhēng)用10年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建世界級(jí)中國(guó)企業(yè)的宏偉目標(biāo)。A股上市公司。全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變對(duì)人力資源管理趨勢(shì)的影響（相關(guān)理論總結(jié)）全球化的企業(yè)組織在組織結(jié)構(gòu)上逐漸出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)，決策權(quán)下放至適當(dāng)單位和層面，不同國(guó)家單位間的主要職能部門在地理上的呈現(xiàn)分散化，從而縮小了層次。國(guó)際化人力資源管理在人力資源管理學(xué)的基礎(chǔ)上加上跨文化，跨國(guó)際的因素。 課題理論基礎(chǔ)簡(jiǎn)述人力資源管理 人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。這一部分將對(duì)整個(gè)課題研究的成果進(jìn)行總結(jié)，還將對(duì)課題研究團(tuán)隊(duì)在研究過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、切身感想進(jìn)行記述。這一部分是整篇文章對(duì)比分析的重點(diǎn)。 TCL集團(tuán)國(guó)際人力資源管理的組織基礎(chǔ)分析。本文主要分為四個(gè)部分： 課題概述。本文章以TCL集團(tuán)的國(guó)際化之路為具體的分析對(duì)象，采用實(shí)證案例研究、對(duì)比分析的方法，對(duì)國(guó)際人力資源管理的組織基礎(chǔ)進(jìn)行研究。這一部分中的TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略與里程是最重要的論述點(diǎn)。 國(guó)際人力資源管理的變化對(duì)比與思考。 課題總結(jié)。最后，文章將對(duì)整個(gè)課題研究進(jìn)行總結(jié)。其主要戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡為了全球化的競(jìng)爭(zhēng)性、靈活性和知識(shí)性的目標(biāo)而產(chǎn)生的調(diào)整和控制的需要。在國(guó)際人力資源管理的方法中，跨國(guó)公司在管理子公司和為子公司配備人員的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地區(qū)中心法。 TCL集團(tuán)概況 TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。在20年的發(fā)展中，TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動(dòng)，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)和培育市場(chǎng)，創(chuàng)造了“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”、“服務(wù)營(yíng)銷”等市場(chǎng)拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營(yíng)理念和管理機(jī)制。 TCL集團(tuán)重要人物簡(jiǎn)介李東生：百折不回的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)袖李東生1957年7月出生在廣東揭西，1982年畢業(yè)于華南理工大學(xué)無(wú)線電技術(shù)系獲學(xué)士學(xué)位，是文革之后首批考上大學(xué)的精英人才。1993年初，擔(dān)任TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。李東生對(duì)TCL有著特殊的感情，TCL春風(fēng)得意時(shí)，李東生拒絕了惠州市副市長(zhǎng)的政治前途；國(guó)際化巨虧時(shí)，李東生想過(guò)離開(kāi)，想過(guò)房地產(chǎn)救急，但最終堅(jiān)守在家電業(yè)，重新站立起來(lái)。作為TCL集團(tuán)開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)的首任負(fù)責(zé)人和領(lǐng)軍人物，易博士不僅在國(guó)際市場(chǎng)拓展和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理方面有著豐富、深刻的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且在中國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理論方面有較深入探索，為企業(yè)政府提供了許多有益的咨詢和建議。 TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略分析TCL集團(tuán)國(guó)際化離不開(kāi)我們剛剛介紹的TCL國(guó)際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物易春雨先生，正是他在TCL集團(tuán)工作的時(shí)候，完成了TCL集團(tuán)在全球的布局，也真正制定了TCL集團(tuán)國(guó)際化的整個(gè)戰(zhàn)略。正是依照這樣的戰(zhàn)略化，TCL集團(tuán)走出了步步堅(jiān)實(shí)的國(guó)際化之路。1999年TCL集團(tuán)進(jìn)軍越南，創(chuàng)建TCL100%控股的子公司TCL（越南）公司，組裝彩色電視機(jī)，在當(dāng)?shù)睾湍蟻喪袌?chǎng)銷售。2000年TCL集團(tuán)與巴郎國(guó)際有限公司成立了合營(yíng)企業(yè)（TCL51%）TCL巴郎電子有限公司。2003年TCL集團(tuán)出資收購(gòu)美國(guó)DVD制造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專利。A），接管阿爾卡特移動(dòng)電話的全球業(yè)務(wù)。TCL集團(tuán)的國(guó)際化之路具體可以分為兩個(gè)主要的階段，一是TCL集團(tuán)通過(guò)建立子公司形式，向新興市場(chǎng)國(guó)家輸出品牌，從而成功完成了在新興市場(chǎng)國(guó)家的開(kāi)拓任務(wù)。在選擇新興市場(chǎng)國(guó)家中，越南這個(gè)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)、市場(chǎng)機(jī)遇狹小的國(guó)家成為了TCL集團(tuán)走向國(guó)際化的跳板，并由此將市場(chǎng)的觸角伸向了東南亞國(guó)家、俄羅斯、巴西、印度等新興市場(chǎng)國(guó)家，并由此獲得了TCL集團(tuán)成功走向國(guó)際化的第一步。正在醞釀國(guó)際化戰(zhàn)略的TCL集團(tuán)總裁李東生深深意識(shí)到走出去，從哪走？向哪去？這個(gè)問(wèn)題必須解答。易春雨先生曾笑著說(shuō)“即使做不下去了，撤回來(lái)也容易啊。另外東盟之間關(guān)稅為5%，并且2006年之后，東盟內(nèi)部實(shí)行零關(guān)稅，貨暢其流。另外，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南與陸氏集團(tuán)有著密切的聯(lián)系，就是TCL集團(tuán)在1996年收購(gòu)的陸氏集團(tuán)，二是陸氏集團(tuán)先前在越南建立了彩電生產(chǎn)基地，這也為TCL進(jìn)入越南市場(chǎng)提供了基礎(chǔ)，因此TCL集團(tuán)也決定把這個(gè)工廠接過(guò)來(lái)，作為進(jìn)入越南市場(chǎng)的踏腳石。另外中國(guó)摩托車曾經(jīng)大量出口到越南，但是，漸漸的各種質(zhì)次價(jià)廉的摩托車讓越南人對(duì)中國(guó)產(chǎn)品十分抵觸。但日韓企業(yè)也有弱點(diǎn)，它們的弱點(diǎn)就是TCL的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。TCL集團(tuán)在越南取得了進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的首場(chǎng)勝利，僅僅用了１８?jìng)€(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在越南市場(chǎng)的盈利。而之后的新興市場(chǎng)如目前俄羅斯600萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)，相比于中國(guó)、美國(guó)和歐洲均為三四千萬(wàn)的大市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也并不算大。也正因?yàn)槿绱?，依照TCL集團(tuán)最初設(shè)想，進(jìn)入越南意在東盟。TCL集團(tuán)通過(guò)用自有品牌開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)，成功地打開(kāi)了俄羅斯、印度、東盟、澳大利亞、墨西哥、南非等