【正文】 如果能成功地解決這一問題，我敢肯定其他所有麻煩都會迎刃而解。在這些培訓(xùn)中要把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在對企業(yè)高級管理人員的培訓(xùn)上。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。必須建立新型的符合市場經(jīng)濟(jì)要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，以工作能力和貢獻(xiàn)大小作為衡量報酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵作用，進(jìn)而激活人力資源。怎樣才能更好充分利用人力資源，發(fā)揮人的積極性，這就需要加大激勵機(jī)制的研究。③建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系和指標(biāo)值，盡量使工作量化、數(shù)字化。另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。其次還要認(rèn)識到人力資源管理工作是一項全方位的系統(tǒng)工程。第四，因為中國正處于改革時期，大批企業(yè)的人才過剩，以至于外資企業(yè)輕易就能用相對的高薪得到有經(jīng)驗有能力的國企人才，這種“挖墻角”的行為使本已陷入困境的國企更加困難重重。其主要做法包括:隱瞞部分實際員工數(shù)目。比如給員工提供高額住房補(bǔ)貼，提供高額住房無息代款，并視員工的業(yè)績和服務(wù)年限而給予部分免除，這就使得員工能夠盡快解決住房問題，從而大大激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)了職工隊伍的穩(wěn)定性。外企的培訓(xùn)政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到得到這樣的培訓(xùn)機(jī)會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。比如計算機(jī)行業(yè)，進(jìn)駐北京的外國計算機(jī)公司在1995年己達(dá)到908家，它們爭奪中國市場首先從人才開始，千方百計從中國的高科技企業(yè)、大中型國有企業(yè)及高校、研究所中招聘計算機(jī)人才。另一方面可以打擊對手，削弱對手的競爭力，快速奪取對方的市場份額。但更重要的是他們的人才戰(zhàn)略。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。這種根據(jù)經(jīng)驗和印象進(jìn)行的績效評價，往往受到評價者水平、評價者與被評價者關(guān)系以及其他因素的影響，其結(jié)果往往并不準(zhǔn)確，也不客觀，嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)只有善于鉆營和投機(jī)的員工才能得到各種榮譽(yù)和獎勵:在評價上出現(xiàn)部門經(jīng)理說了算，或者輪流坐莊、內(nèi)部圈點(diǎn)等現(xiàn)象。人力資源部的人數(shù)配備、分工以及專業(yè)水平也有較大的發(fā)展空間。但是，企業(yè)的老總千萬不要忘記上述這些指標(biāo)反映的僅僅是企業(yè)的短期效益和狀況，真正決定企業(yè)長久發(fā)展和持續(xù)生存的關(guān)鍵因素應(yīng)該是企業(yè)的人力資源以及人力資源管理?？缥幕嘤?xùn)不涉及商業(yè)機(jī)密和技術(shù)秘密，如果公司規(guī)模不大，一次培訓(xùn)人員不多，采用這一途徑可以降低成本。跨文化培訓(xùn)的主要日的是:第一，跨文化培訓(xùn)既可以使駐外經(jīng)理迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并正常工作，又可以讓當(dāng)?shù)貑T工理解企業(yè)的經(jīng)營理念及習(xí)慣做法，從而減輕了文化沖突。只有識別文化差異類型，才能針對性地提出解決文化差異的方法。文化協(xié)同是跨國公司管理文化差異的一種方法，它把企業(yè)內(nèi)部的多元文化作為企業(yè)的資源和優(yōu)勢加以利用，充分利用其有利和積極的一面，消除、減輕其不利和消極的一面。③不同國家的社會文化因素也影響著跨國公司的經(jīng)營管理，處理不慎，將會導(dǎo)致上商務(wù)活動的失敗。(2)文化差異使來自不同文化背景的經(jīng)營管理人員難以達(dá)成一致協(xié)議，使跨國公司的決策活動變得更加困難。第一、市場需求層面文化對人們的消費(fèi)需求欲望和消費(fèi)行為有著強(qiáng)烈的和廣泛的影響，這些特定的歷史文化背景和社會價值觀主導(dǎo)著消費(fèi)者的行為方式和行為特征，而行為方式和行為特征又引發(fā)并最終決定消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求。有一時還會針對外國公司制定一些包括關(guān)稅、反傾銷、進(jìn)出口許可證等特殊的法規(guī)?，F(xiàn)在全世界約計有l(wèi)soo種民族和地區(qū)的文化，由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的不同，滿足人們的基本需求的形式和方法也不同，因而也造成了文化的千差萬別。英國和荷蘭企業(yè)普遍采用系統(tǒng)考核和評估的方式，確定管理人員的發(fā)展?jié)摿?，包括兩到三大的管理情景模擬測試，由經(jīng)過心理學(xué)家培訓(xùn)的高層管理人員觀察和評估被考核人員的工作能力和素質(zhì)，最后結(jié)果在一定程度上取決于特定子公司高層管理人員的集體判斷。在這段時期，員工通過職能部門之間的流動全面了解公司情況，確定合適于自己的工作，然后固定在合適的職能部門向上發(fā)展。雙重體系來自于雇主、工會和國家合作，費(fèi)用由公司和國家分?jǐn)?，其中公司支付費(fèi)用的大約三分之二，雇主有特定義務(wù)讓年輕人離崗參加職業(yè)培訓(xùn)。一個先進(jìn)的和標(biāo)準(zhǔn)化的全國性職業(yè)教育與培訓(xùn)體系為德國工業(yè)提供了主要的人力資源。在日本模式中，員工在進(jìn)入公司后的五到八年內(nèi)是工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，跨國流動以及不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績是考核的重點(diǎn)。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。公司認(rèn)為年輕人更容易塑造，以適應(yīng)特定的公司文化。然而，在像美國這樣的個人主義的文化中，職業(yè)生涯管理依然是個人的責(zé)任，而這些個人目標(biāo)可能與完成當(dāng)前的組織任命或參與管理開發(fā)不相一致。特別是還提供了下列項目:新經(jīng)理培訓(xùn)—美國的政策及實踐:新經(jīng)理學(xué)?！狪BM領(lǐng)導(dǎo)項目:IBM經(jīng)營管理學(xué)院。也就是說，與未來雇員相關(guān)的信息必須與空缺職位的工作有關(guān)，職位資格測試必須預(yù)測空缺職位的工作特點(diǎn)。學(xué)院或大學(xué)招聘被認(rèn)為只對專業(yè)和技術(shù)工作有效。從智力資本理論的角度講，組織所依靠的是掌握知識、技能和能力的所有人，無論他們是組織內(nèi)部的，還是組織外部的，都是企業(yè)人力資源，他們將知識帶進(jìn)企業(yè)，會對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。一個相關(guān)的問題是對人力資源部職員的需求向著國際化或者一些人所說的全球化方向發(fā)展。在這種情況下，經(jīng)理們或許只傾向于關(guān)注國內(nèi)的問題，也不考慮這一問題是否出于民族優(yōu)越感、信息的不充分或者缺乏國際性的視野，因此常常在國際經(jīng)營管理中造成麻煩。如果企業(yè)屬于全球型產(chǎn)業(yè)，波特描述的“協(xié)同規(guī)則”則要求人力資源管理職能是為輸送跨國公司基本活動所需要的國際性支持而構(gòu)建。在它的另一端是全球性企業(yè)，從事這種產(chǎn)業(yè)的公司在一個國家的競爭地位明顯受制于它在其他國家的競爭地位，包括商用飛機(jī)制造業(yè)、半導(dǎo)體業(yè)和復(fù)印機(jī)業(yè)。圖1影響人力資源管理職能的國內(nèi)與國際活動之間差異的變量 文化環(huán)境文化的一個重要特征在于，它是一個如此微妙的過程，以至于人們并不總能意識到它對價值觀、態(tài)度和行為的影響。在國際競爭市場上失利所造成的財務(wù)和人力方面的后果，遠(yuǎn)比在國內(nèi)經(jīng)營要嚴(yán)重得多。身處國際環(huán)境中的經(jīng)理所需要面對的問題是，要為來自若干國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理，因此他們需要一種更寬廣的對待問題的胸懷。其他國員工。培訓(xùn)與開發(fā):薪酬計劃與福利?？鐕疽暯堑膰H人力資源管理一、跨國公司人力資源管理概述跨國公司是一種與現(xiàn)代化大生產(chǎn)相適應(yīng)的企業(yè)組織形式。勞資關(guān)系。摩根將跨國人力資源管理定義為:處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。③對員工個人生活的更多關(guān)心。駐外失敗對于國際性公司是一個潛在的高成本問題。人們通常在不得不面對另一種文化時，才真正了解到文化的影響。多國產(chǎn)業(yè)和全球產(chǎn)業(yè)中人力資源管理職能的角色可以用波特的價值鏈模型來分析?？鐕緦δ竾袌龅囊蕾囈粋€普遍但經(jīng)常被忽略的影響跨國公司行為及由之產(chǎn)生的人力資源實踐的因素是，跨國公司對母國國內(nèi)市場的依賴程度。企業(yè)人力資源經(jīng)理要面對的挑戰(zhàn)是與高層領(lǐng)導(dǎo)人一起培育渴望中的“全球思維方式”。如果一家公司尚未充分理解國際經(jīng)營管理對于公司整體獲利能力和競爭力的重要性，也沒有意識到復(fù)雜的全球環(huán)境對于人力資源職能的特殊要求，倡導(dǎo)國際性的人力資源管理政策就有難度。人力資源管理需要掌握新的技能和采用新的政策來配置這些人力資源，獲取詳細(xì)的外部人才的信息，改善戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間員工的信息共享，同時也需要考慮以往的激勵機(jī)制，使人力資源管理與全球企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略相適應(yīng)。在招聘的過程中公司注重個人成就(如教育、天賦、經(jīng)驗)，而對如家庭背景、社會關(guān)系之類的非個人因素并不關(guān)心。美國公司人事選拔的典型步驟為申請一初試一職業(yè)測試、證明檢查~初步選擇或拒絕~復(fù)試~雇傭決定。IBM全球經(jīng)理項目。因此，美國公司間經(jīng)理人員的流動是比較頻繁的。在這一層次上也存在一種后門招聘，主要是通過與原先學(xué)校的關(guān)系，公司一般青睞某些特定大學(xué)的畢業(yè)生。那些八年才能獲得一次提升的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。經(jīng)過考核期后引入競爭機(jī)制，每隔四年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員可能離開公司。德國模式的最大特點(diǎn)是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。除了國家職業(yè)教育體系之外，德國公司還大力技資于培訓(xùn)，接受過各種在職培訓(xùn)的員工占員工總數(shù)的80%。（四）跨國公司人力資源開發(fā)與管理的英一荷模式在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能，是英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征。許多歐洲公司以國家層面的地域單位為基礎(chǔ)來管理他們的人員選派工作。目前，世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域化、一體化趨勢日益加強(qiáng)，各國之間經(jīng)濟(jì)交往、經(jīng)濟(jì)關(guān)系越來越密切，特別是跨國公司在許多國家和地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)，把母國的資金、技術(shù)、管理方式帶給東道國的同時，也把母國的文化帶給了東道國。商業(yè)習(xí)俗和管理方法是在東道國長期形成的經(jīng)營習(xí)慣，它們雖不像法律那樣有約束力，可是一旦違反，便會給雙方帶來不快和誤解，導(dǎo)致經(jīng)營活動的失敗。因此，人們的消費(fèi)選擇不僅以商品的價值和效用函數(shù)為基礎(chǔ)，更重要的受制于他們的文化和價值觀。(3)文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制度理解不同或執(zhí)行程度不同，從而使跨國公司的決策實施和同意行動變得更加困難。④不同國家的自然因素不同。運(yùn)用文化協(xié)同方法解決管理問