【正文】 只有對違反規(guī)章制度的行為予以嚴(yán)懲，才能將制度落到實(shí)處。首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫投訴申請單進(jìn)行越級投訴。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工指出整個(gè)公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。 無先例工作的立法指引企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個(gè)“天窗”，同時(shí)要架一道“天梯”。在一個(gè)推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個(gè)公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和具體運(yùn)作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請專業(yè)人才來解決這一問題。制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報(bào)告單改善建議物料異常報(bào)告單營銷部制造部制造部市場信息技術(shù)研發(fā)控制信息模塊設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)控制管理系統(tǒng)常常會(huì)涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、倉儲物流、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。 每個(gè)控制點(diǎn)的信息反饋頻率？198。 需要拍板決策——籌碼在哪里198。第12講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）由于國內(nèi)企業(yè)對該問題比較了解，所以我們只是進(jìn)行了簡要的介紹，同時(shí)側(cè)重介紹了常見的誤區(qū)和實(shí)用分類。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應(yīng)當(dāng)杜絕權(quán)力干預(yù)制度實(shí)施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴(yán)格按照制度辦事和按制度裁判，維護(hù)制度的權(quán)威性。在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會(huì)陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認(rèn)為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認(rèn)為制度應(yīng)該越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。相關(guān)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)四級技能計(jì)劃能力四級費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)我們來看看這個(gè)說明是否存在問題，是否具有可操作性?！颈局v重點(diǎn)】崗位職能界定的原則規(guī)章制度 部門任務(wù)說明198。與其他部門公共職能:（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計(jì)劃；；、績效考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。在下表中，有兩點(diǎn)是非常有特色的：與其他部門的公共指標(biāo)這部分清楚地對職能延伸的部門職責(zé)進(jìn)行了說明，也就是我們在前面講的，每個(gè)部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。 如何負(fù)責(zé)、檢驗(yàn)和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。6．小“政府”大“社會(huì)”總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時(shí)候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會(huì)”的內(nèi)涵。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會(huì)形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動(dòng)。 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。198。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無遺。2．互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過分工和協(xié)作來完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。同時(shí)為了加深理解，我們用三個(gè)案例對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進(jìn)行了實(shí)際分析。圖48 某集團(tuán)公司進(jìn)行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個(gè)主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。198。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計(jì)公司來為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。 能夠同時(shí)向多個(gè)方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；198。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財(cái)、資源；198。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第一，各個(gè)獨(dú)立的部門會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會(huì)越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個(gè)企業(yè)到底有多重要。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個(gè)問題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）年度經(jīng)營目標(biāo)及計(jì)劃的控制流程 年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計(jì)是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計(jì)“大圓點(diǎn)”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計(jì)一個(gè)更佳的優(yōu)化方案。2．“拉式”流程設(shè)計(jì)理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個(gè)環(huán)節(jié)變成第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】流程設(shè)計(jì)案例分析流程設(shè)計(jì)理念“推式”流程設(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念流程設(shè)計(jì)有兩種完全不同的設(shè)計(jì)理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30％的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個(gè)層次和環(huán)節(jié)識別出來。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。1．第一級流程：核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。流程設(shè)計(jì)的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計(jì)的實(shí)施。但是我們常常會(huì)看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財(cái)務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個(gè)方面著手：圖13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會(huì)穩(wěn)固。本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個(gè)簡單的問題：這兩個(gè)問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內(nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。企業(yè)管理的系統(tǒng)規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖12所示。相反一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。圖18 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進(jìn)行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。3．流程設(shè)計(jì)的無邊界原則流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無邊界原則。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過20個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。第三級流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個(gè)方面。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。表21 人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策；、計(jì)劃、政策；；；；；；；。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。對這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識別出來。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。圖32 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來越通暢。1．“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績效考核目標(biāo)清晰明確了。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析?！颈局v重點(diǎn)】而解決上述四個(gè)問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”?！景咐磕闷?