【正文】 否則，其他管理系統(tǒng)如目標管理、績效管理、人力資源管理、市場營銷管理、數(shù)字化、信息化管理等均無從談起。4．專人查控，結(jié)果量化人力資源部應該統(tǒng)籌整個公司管理體系的建立與健全、規(guī)范化管理手冊的制定、程序流程的制定，檢查工作的落實。總之要使整個投訴過程做到公開、公平、公正。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵員工指出整個公司管理體系的不當之處，提出改善改進的意見。非常規(guī)性工作應對指引198。在一個推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個公司管理機制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息。每一個控制點里有多少信息輸入，這些信息的來源以及最終輸出信息的頻率都要明確?？刂葡到y(tǒng)建立建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)需要按照以下六個步驟進行確立和識別并將其作為總經(jīng)理或部門經(jīng)理的控制點，從而確定需要控制的信息，設(shè)立控制的標準，建立信息溝通的渠道和控制的手段，還要隨時隨地防范風險，調(diào)整偏差。需要資本資源——來源在哪里總經(jīng)理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統(tǒng)。最后我們對常用的規(guī)章和類別進行了介紹，以供企業(yè)制定規(guī)章時參考。最后提出一個科學規(guī)范的職責設(shè)置說明指引，以指導具體實踐和操作。企業(yè)應當盡量將規(guī)章制度精簡，本著實用高效原則，非常重要的規(guī)范制度在10～14個左右為宜。在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認為制度應該越多越好、越嚴越好、越細越好。崗位描述指引一個有效的崗位表述應包括以下三大部分的內(nèi)容：五表即工作關(guān)系表；資源配置表；任職資格表；崗位責任表；工作標準表。在什么時候用任職資格呢？第一是招聘時，第二是公司的人力資源部每年對公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認真思考時。部門編制說明198。與其他部門公共職能:（遠期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠期、中期、近期）之人力成本計劃；；、績效考核、團隊建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。在廠長和總工程師的領(lǐng)導下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)量法規(guī)政策，負責全廠質(zhì)量管理、質(zhì)量檢驗工作；負責采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負責生產(chǎn)過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進入下道工序；積極引進先進的質(zhì)量標準并實施；負責編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實施，確保質(zhì)量體系運行有效；組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動，提高全員的質(zhì)量意識；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓工作。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。充分利用信息網(wǎng)絡的優(yōu)勢，塑造學習型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學習型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓，先學習、思考、討論，等觀念一致了再行動。管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。矩陣管理的優(yōu)缺點1．矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。2．互動性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進行了實際分析。管理層次從9個層級減為4層，27個職能部門合并成7個中心，54個副總縮減為2個。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補了矩陣式組織模型的不足。溝通通路較長，可能費時費事；198。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。圖45寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對比上圖中左邊是一個三級結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權(quán)。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速發(fā)展。能夠同時向多個方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應；198。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖43矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點要求：198。組織結(jié)構(gòu)的核心為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應該如何對其組織結(jié)構(gòu)進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。2．啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個企業(yè)到底有多重要。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)。如何解決企業(yè)跨地域管理？198。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個基本步驟。所以，企業(yè)在進行流程設(shè)計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相應的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計、實施維護。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務；哪些是屬于日常工作的三級流程。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。如何進行流程優(yōu)化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。招聘人才；；；；；。如圖22所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細的流程規(guī)劃圖?！咀詸z】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤的是（）；，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；，根據(jù)核心業(yè)務、主營業(yè)務和日常業(yè)務有所劃分；。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。我們說加強合作是流程設(shè)計的作用，加強互動是流程設(shè)計的功能，加強協(xié)商是流程設(shè)計的優(yōu)勢，加強參與是流程設(shè)計的特點。通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時降低企業(yè)中層管理的溝通成本。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進行流程再造？進行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。所以在競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？圖17公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容5．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。星級越高，就越重要，反之則次之。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點如下圖所示：圖11企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。在進入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內(nèi)功修煉，后者則強調(diào)猛練外功。第二個問題是:不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。圖12規(guī)范化管理的六大支柱規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。【本講小結(jié)】本講的重點是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復雜。經(jīng)過20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴張沖動明顯。2．流程設(shè)計的簡明原則簡明原則是指設(shè)計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學得會、用得著、走得通。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務流程，第二級流程是主營業(yè)務流程，第三級流程是日常工作流程。3．第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。圖21某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務流程細化到二級流程/主營業(yè)務流程，再細化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。圖24新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門發(fā)展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。暴露出新問題之后，企業(yè)應及時提出解決方案。最后我們對三個層級的流程設(shè)計分別舉例進行了分析。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱?！咀詸z】下面不是“推式”流程設(shè)計缺點的是（），環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散參考答案31C流程設(shè)計舉例1．發(fā)出傳真流程圖36發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計算、發(fā)放、核算流程圖37工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。組織結(jié)構(gòu)與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。一般扁平化的組織機構(gòu)最佳的層次是四級。通路短小，指揮靈活；198。自成體系，難以控制。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。學習矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大?！癇C”的功能：“1和2”也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙方的人。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點所決定的。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。198。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進行思考。【案例】麥當勞公司矩陣組織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設(shè)計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。企業(yè)運作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。那么這“三定”的具體標準到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應如何進行規(guī)范呢？職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應遵循以下6