【正文】 與此同時，也要打造企業(yè)的服務(wù)營銷品牌。考慮到歷史的原因，民營企業(yè)管理一般都不大規(guī)范，管理水平普遍不太高。同時通過評選、宣傳和表彰優(yōu)秀民營企業(yè)家活動，帶動更多的民營企業(yè)經(jīng)營者自覺提高自身素質(zhì)。，提高技術(shù)開發(fā)能力知識經(jīng)濟(jì)時代，民營經(jīng)濟(jì)“二次創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵因素越來越集中在技術(shù)和人才問題上。ASP，即應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商，就是通過向應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商購買或租用企業(yè)信息化管理系統(tǒng)產(chǎn)品，進(jìn)入第三方的大型網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)資源。在產(chǎn)品創(chuàng)新Ramp。（四）民營企業(yè)管理工作的改善，加快新產(chǎn)品開發(fā)民營經(jīng)濟(jì)“一次創(chuàng)業(yè)”的成功得益于解放思想和敢于創(chuàng)新。對未來的研究與其說是制訂計劃，不如說是發(fā)掘可能性更恰當(dāng)。企業(yè)收集的信息有90%以上都是企業(yè)內(nèi)部的情況。因此，中國出口企業(yè)必須考慮在產(chǎn)品、質(zhì)量、銷售渠道、客戶服務(wù)等諸多方面建立與眾不同的差異化戰(zhàn)略；同時，要積極進(jìn)行品牌建設(shè)。到2000年11月，一舉超越了科龍和康佳等著名品牌，上升為中國第8大知名品牌。這對企業(yè)的行為和競爭方式有著兩方面的意義：一方面是外國企業(yè)在中國的競爭；另一方面，中國企業(yè)在全球競爭的環(huán)境下，必須在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競爭力。所以，長期以來，生產(chǎn)工具的作用得到強(qiáng)化，勞動者反而成為生產(chǎn)工具的客體，勞動者的創(chuàng)造性得不到有力的發(fā)揮?！比毡厩笆紫啻笃秸J(rèn)為，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的。執(zhí)行效果主要檢查執(zhí)行的過程、流程、結(jié)果等是否及時、準(zhǔn)確、完整、規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，剩下的就是方法問題。民營企業(yè)許多制度的執(zhí)行可以借助計算機(jī)進(jìn)行管理，如財務(wù)管理、合同管理、信息資源管理等等。我們實踐中總結(jié)出一條可供參考的原則是“制度的執(zhí)行要注重流程，但不拘泥于形式”。法治的特點是它的原則性和剛性，要照章辦事；而人治的特點是它的靈活性和可變性，根據(jù)人的主觀意志做出抉擇。所以首先要解決的還是認(rèn)識問題，企業(yè)自上而下要達(dá)成共識，執(zhí)行各項制度不僅不會降低效率增加勞動，反而可以使員工尤其是經(jīng)理們在同樣條件下大大提高效率，使之從原有瑣碎的事務(wù)中解脫出來，降低其勞動強(qiáng)度與復(fù)雜度。同一項制度的不同條款也可有粗有細(xì)，對一些剛性的條款可根據(jù)外部環(huán)境的特殊性或緊急性要求制定相應(yīng)的“快速通道”。其次，制度要符合企業(yè)實際，不僅要與公司內(nèi)部體系相吻合，還要考慮與外部環(huán)境如市場、客戶決策鏈等的匹配性，具有復(fù)雜狀態(tài)下的應(yīng)變能力和靈活性。董事會的組成要視股東投資狀況而定，也可以吸收有關(guān)專家參加董事會。不論何種所有制企業(yè)都要找到與之適應(yīng)的實現(xiàn)形式，非公有制經(jīng)濟(jì)同樣也要尋找到最好的實現(xiàn)形式。因此，必須進(jìn)行清產(chǎn)核資，明晰產(chǎn)權(quán)，界定歸屬，確定各自所占比例。一般只有一個投資主體，或是父子、兄弟、夫妻合伙經(jīng)營。實施規(guī)范化管理的意義，從微觀上講，有利于民營企業(yè)提高工作效率，降低管理成本，進(jìn)而取得良好的經(jīng)濟(jì)效益；管理體系的健全有助于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂實施，防止民營企業(yè)行為短期化；有利于提升民營企業(yè)形象，形成良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。民營企業(yè)的經(jīng)營者為了逃避稅務(wù)，就做假帳調(diào)減利潤；而為了爭取到投資，有做假帳增加利潤。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然會導(dǎo)致其判斷錯誤。橫向化、扁平化的組織模式受到民營企業(yè)的青睞。民營企業(yè)大多把“王婆賣瓜法”用過了頭，陷入了廣告效應(yīng)的誤區(qū)。其理由是中國企業(yè)使用了飛利浦的專利而未付專利費。由于民營企業(yè)多是以親情為紐帶形成的投資主體，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展對資金的巨大需求，迫使企業(yè)或者放慢發(fā)展速度，或者采用其他高風(fēng)險、高成本的融資手段，從而制約了企業(yè)的有效擴(kuò)張。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：加大了人力資本損耗，使人力資本使用成本上升；使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽者大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊伍老、弱化頻率上升；對其他員工造成心理壓力，因同事的跳槽會對留下來的員工從心理上造成不良的負(fù)面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己的發(fā)展失去信心。只可惜，他們早已很難勝任日益膨脹的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)工作，占著位子，別人上不來不說，還不甘寂寞地亂發(fā)號施令，極大地影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)采取家長式管理，采用集權(quán)型、經(jīng)驗型、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)方式。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，有了一段為時不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。二、問題的解決為了改變民營企業(yè)裹足不前的現(xiàn)狀，就必須要改善管理。德姆塞茨，中譯本，1999）。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀中國民營企業(yè)發(fā)端于20世紀(jì)80年代初期，由于中國的市場經(jīng)濟(jì)和對外開放尚處初期，傳統(tǒng)觀念根深蒂固。從研究內(nèi)容上看，“解釋問題”逐漸為“解決問題”所替代，如何清除民營企業(yè)發(fā)展所面臨的現(xiàn)實具體障礙成了關(guān)注的焦點。但是，在肯定成績的同時，必須充分認(rèn)識到我國民營企業(yè)的發(fā)展仍處于起步階段，還不成熟。據(jù)相關(guān)資料顯示：，非公有制企業(yè)實際從業(yè)人員已有上億人，納稅額2001年比1999年上升了57%，民營企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，年營業(yè)收入總額超過50億元的企業(yè)就有10家，其中如聯(lián)想、新疆廣匯這樣的行業(yè)巨頭；在上海，民營企業(yè)已占其各類企業(yè)總數(shù)的53%，而在浙江這一比例是95%，另外，民營企業(yè)提供了的75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。企業(yè)起步時，由于多方面的原因無力吸引、招聘高級人才，只能靠親戚朋友來幫忙，這是他們成功的基礎(chǔ)之一，但同時也是長遠(yuǎn)發(fā)展的隱患。而中國的法律還不健全，企業(yè)主為了自身利益，侵害雇工正當(dāng)權(quán)益。面對激烈的市場競爭，許多民營企業(yè)家們擔(dān)心將全部資產(chǎn)系于一個行業(yè)會一損俱損，便提出了產(chǎn)業(yè)多元化。民營企業(yè)的競爭，壓低了價格，降低了行業(yè)的利潤率。該“條例”規(guī)定進(jìn)口價格在2歐元以下的打火機(jī)，必須要有“安全裝置”。愛多與秦池等“標(biāo)王”的隕落就很值得人們?nèi)ニ伎肌Ｈ昃褪且粋€典型的例子。企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。（2）管理者的法律意識薄弱。只在每個主頁的最下方提示：如有問題請發(fā)電子郵件至某某信箱，有的則是電話或傳真。現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容一般涉及現(xiàn)代企業(yè)法人制度、公司成立和破產(chǎn)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度（比如現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)會計制度和市場型的勞動人事制度）等。公有、私有、外資互相參股，互相滲透，也可以搞職工持股的股份合作制企業(yè)。在明晰產(chǎn)權(quán)的前提下，國有與非公有制經(jīng)濟(jì)可以互相滲透發(fā)展混合型經(jīng)濟(jì)，明確出資者和經(jīng)營者權(quán)責(zé)，實行兩權(quán)分離。，建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 在實現(xiàn)公司制基礎(chǔ)上，要建立健全企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，既相互獨立、職責(zé)分明、各司其職，又互相協(xié)調(diào)、形成合力。（二）規(guī)范化管理制度的制定、貫徹實施與監(jiān)督檢查企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同需遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、部門劃分及職能分工、崗位描述、專業(yè)的管理制度、工作流程、管理表單等管理制度文件，是管理的依據(jù)。在此過程，各相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將其作為一項重要的工作來做，只有這要，才能保證制度的更符合企業(yè)實際，減少今后操作中的障礙，提高其可操作性。如果把制度比作民營企業(yè)實施規(guī)范化管理的軟件系統(tǒng)平臺，良好的組織體系和健全的機(jī)制便是硬件，而各項制度的貫徹執(zhí)行就是系統(tǒng)平臺上的應(yīng)用。從而構(gòu)成從總部到各部門經(jīng)理、總督導(dǎo)，到各制度輔導(dǎo)員再到公司全體員工的制度實施、監(jiān)督、反饋體系。原則性是靈活性必須考慮的前提，靈活性是原則性在管理實踐中的一種創(chuàng)新。而中國的企業(yè)則大不相同，中國企業(yè)的管理更多的是靠“能人”。所以，首要的還是解決認(rèn)識問題，要使各部門、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到監(jiān)督檢查并不是目的，并不是監(jiān)督或干涉員工的具體工作，是就完善企業(yè)的管理而言的。檢查著重“應(yīng)知”“應(yīng)會”和執(zhí)行效果方面。隨著生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化，國際上企業(yè)管理正從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，關(guān)心職工、理解職工、凝聚職工，充分發(fā)揮職工的聰明才智，樹立職工的主人翁意識，以保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。 我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大都生產(chǎn)工具落后，產(chǎn)品品質(zhì)和勞動效率很難得到保障。必須認(rèn)識“以人為本”，并不是簡單地以某個或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會公眾為本三者結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地以物質(zhì)鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡單地以關(guān)懷照顧為本，而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展自己的機(jī)會，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人的口號為本，而是以長期實施尊重人為本。美的已成為全球最大的電風(fēng)扇、電飯煲和注油式電暖器供應(yīng)商，僅去年的出口額就增長了66%。由此可見，價格戰(zhàn)不是長久之計，繼續(xù)