【正文】 要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？圖17 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內容最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產品線定位、市場定位。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。在這六個需要進入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。下面我們使用標星的方法來說明六個系統(tǒng)不同的重要性。圖12 規(guī)范化管理的六大支柱規(guī)范化管理系統(tǒng)內容一個科學的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。第二個問題是: 不練內功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似?！颈局v重點】企業(yè)管理中兩個值得關注的問題198。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。每個模塊具體包含的內容和關鍵點如下圖所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內容這五大模塊共同構成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。規(guī)范化管理系統(tǒng)內容側重星級越高，就越重要，反之則次之。【自檢】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖15 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內容圖16 公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通成本。5．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領域。系統(tǒng)性的管理應該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內容進行了簡單介紹。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限，其結果常常是權責界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復雜。其中解決如下三個問題是進行流程再造的主要目的。經(jīng)過20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴張沖動明顯。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。2．流程設計的簡明原則簡明原則是指設計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學得會、用得著、走得通。所以流程設計的關鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務流程，第二級流程是主營業(yè)務流程，第三級流程是日常工作流程。所以盡管核心業(yè)務流程數(shù)量少，但卻是我們應當高度關注、仔細設計和規(guī)范的流程。3．第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。見參考答案21流程設計案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務流程的設計。圖21 某企業(yè)的核心流程結構圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。圖22 公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務流程的設計圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務流程細化到二級流程/主營業(yè)務流程，再細化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。部署員工隊 伍；；、兼并和拆分；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質量的成本損耗（簡稱COPQ）。圖24 新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。圖24 新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門發(fā)展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。3．展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務進行深入了解和分析。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質量成本損耗區(qū)。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設定預期達到的目標并編制改善的計劃。暴露出新問題之后，企業(yè)應及時提出解決方案。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。最后我們對三個層級的流程設計分別舉例進行了分析。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當總裝將產品包裝好放到倉庫時就可以進行銷售了。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。流程設計案例分析部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構筑業(yè)務和職能部門的關系矩陣?！咀詸z】下面不是“推式”流程設計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產品才生產出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案31流程設計舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38 客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。流程設計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設計。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結構有著密切的關系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結構與企業(yè)管理是有關系的，組織結構成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。組織結構與組織行為結構影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標影響結構，結構影響行為，行為導致結構。組織模型變革的趨勢1．扁平化扁平化的組織結構是指通過減少組織結構中管理層次的數(shù)量，減少內部摩擦和協(xié)調成本，提高溝通效率，從而實現(xiàn)管理優(yōu)化。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。塔式管理的優(yōu)缺點 獨立自主，政策優(yōu)惠。塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198?？傮w來看，寶塔式的組織結構會產生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。為了避免塔式結構所帶來的上述問題，企業(yè)應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯(lián)結和合作的規(guī)則。矩陣結構模式如下圖所示：圖43 矩陣組織結構框架示意圖矩陣組織結構有三點要求：198。在矩陣結構中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？198。 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術和時間；198。在具體學習和使用矩陣組織結構模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結構的商業(yè)原理。最后，我們還需要學習如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學習矩陣式組織模型的最終目的。“BC”的功能：“1和2”也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙方的人。把寶塔式的組織結構變成矩陣式的組織結構后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對部門事務的管理權；從縱向來看，職能負責人也有一定決定權，兩者的職責劃分以矩陣功能模塊為主導。1．垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。麥當勞公司采用了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構根本無法解決的問題。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。 溝通通路較長，可能費時費事；198。 管理相互制約，可能協(xié)調困難。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術迅速發(fā)展，很快就彌補了矩陣式組織模型的不足?！景咐弧繄D46 某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結構上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應用示例。經(jīng)過組織結構的調整，這家公司的年營業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個億，可見組織結構的調整是增效的一個非常重要的因素?！颈局v小結】本講的重點是組織結構的規(guī)范問題。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結構進行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結構的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式組織結構的對比、使用矩陣組織的關鍵點和適用范圍。第8講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（四）這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結構的特點。3．共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調，這種協(xié)調發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。矩陣管理的優(yōu)缺點2．矩陣式管理的四點缺陷198。 員工多重領導，可能顧此失彼；198。198。第9講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（五）矩陣模塊權、責、利劃分：權責利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權責利割裂。傳統(tǒng)的寶塔式結構的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。1．工作目標的一致性所有部門的工作應該受到一致目標的統(tǒng)領，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實現(xiàn)這一點就非常困難了。1．質量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質量管理部門的職責。 怎么負責采購物料和成品的質量檢驗工作？如何確保物料及產品質量的管理？198。 做好職工的質量培訓工作，什么才算達到好的要求？等等。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設計比較科學的人力資源部門的職能表述。我們的企業(yè)就應該制定這樣的部門職能說明書。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設置與編制管理、外部招聘、內部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓計劃制定與實施，職業(yè)生涯設計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內部調配、解聘辭退、勞資關系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀律、工作責任、工作業(yè)績、團隊建設；資源激勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。對部門考核主指標：對部門考核副指標：備注： 部門關系說明198。 部門編制說明198。第11講 部門崗位設置的規(guī)范（二）總體來講，我們需要建立三張表，執(zhí)行三個重要功能。在什么時候用任職資格呢？第一是招聘時，第二是公司的人力資源部每年對公司的關鍵崗位和主要崗位做認真思考時。案例分析：質量管理科科長崗位職責以下是上例中那家大型國有企業(yè)質量管理部的科長崗位職責說明。崗位描述指引一個有效的崗位表述應包括以下三大部分的內容：五表