【正文】 進。2．流程分析分析目前流程的現狀，發(fā)現問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現增值。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現增值。如下圖所示，企業(yè)的成本構成包括很多方面，如原材料成本、生產成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構成中非常大的一塊就是低質量成本損耗。管理員工關 系；；；4．設計和管理福利制度統(tǒng)計考勤；5．管理工資發(fā)放；6．設計和實施與人力資源相關的活動；。當然進行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務流程也是不同的。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產品開發(fā)流程，生產作業(yè)流程，產品銷售流程，售后服務流程，市場拓展流程，共有六個流程。包括打卡、工資支取等具體細節(jié)上的一些小流程。2．第二級流程：主營業(yè)務流程主營業(yè)務流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導作用的流程。1．第一級流程：核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。我們認為企業(yè)進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。流程設計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設計的實施。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業(yè)內部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。但是我們常常會看到擴張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。什么是“兩低一高現象”？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產后生產成本降低。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進行流程再造。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內容：六大支柱。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產、品質控制、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經營的領域內必須確立自己的戰(zhàn)略。圖14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架總體來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手：見參考答案11圖13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。因為已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎管理，結果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。本課程的主題是現代企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)規(guī)范化管理第1講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述在進入主題之前，我們首先來關注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內功修煉，后者則強調猛練外功。198。企業(yè)管理的系統(tǒng)規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結構的規(guī)范、部門崗位設置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖12所示。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時應當在重點方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應當是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內功、表現出色的企業(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。2．企業(yè)的理念和文化一個現代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內涵。公司戰(zhàn)略的確定應當本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。4．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質等等。圖18 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內容如果企業(yè)在進行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產、品質控制和銷售?！颈局v小結】本講的重點是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內容。與一般人的理解所不同的是，制度建設是規(guī)范化管理中最不重要的方面。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)應當確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個部門的權利，先有流程，后有部門。但是由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應提高。為什么會出現這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產成本，使得規(guī)模經濟變?yōu)橐?guī)模不經濟。流程設計的原則當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：1．流程設計的實用原則實用原則是指流程設計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。3．流程設計的無邊界原則流程設計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務流程不應超過20個，一般大約是十幾個。一般公司的主營業(yè)務流程大概有30個到50個左右。第三級流程的正常數量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預算管理流程和質量控制流程。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。表21 人力資源管理主營業(yè)務流程設計核心流程流程作業(yè)內容定義人力資源計劃和政策；、計劃、政策；；；；；；；。提高員工 素 質1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。圖23 低質量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質量成本損耗。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。通過整改把流程中不合理的低質量成本損耗區(qū)去掉。3．流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯。圖32 流程改善實施步驟和內容通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產的優(yōu)勢，降低內部管理成本。1．“推式”流程設計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給第三道工序，依此類推，每道工序完成產品加工的一部分，到最后一道工序完成，產品正式成型才能夠出售。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經了哪些具體的職能部門，流程流經比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)?！颈局v重點】 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結構變革”。其中的關鍵就是要意識到組織結構是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關聯性。【案例】拿破侖的成名土倫是一個城市的名稱。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。而組織結構的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內部協調成本的損耗。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，管理協調成本也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。扁平化組織的特性是結構簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。第6講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。 工作重復，資源浪費；198。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營計劃和工作目標承諾書上。第6講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。 工作重復，資源浪費；198。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營計劃和工作目標承諾書上。第6講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。 工作重復，資源浪費；198。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營計劃和工作目標承諾書上。第9講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（五）矩陣模塊權、責、利劃分：權責利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權責利割裂。傳統(tǒng)的寶塔式結構的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。1．工作目標的一致性所有部門的工作應該受到一致目標的統(tǒng)領，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實現