【正文】 進(jìn)。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過(guò)上述步驟找出了流程中存在的問(wèn)題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。具體包括業(yè)務(wù)操作的過(guò)程、審批過(guò)程、責(zé)任分工。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問(wèn)題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來(lái)確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門(mén)應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過(guò)程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30％的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)增值。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問(wèn)題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來(lái)確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門(mén)應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過(guò)程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30％的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)增值。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國(guó)企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。管理員工關(guān) 系；；；4．設(shè)計(jì)和管理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤；5．管理工資發(fā)放；6．設(shè)計(jì)和實(shí)施與人力資源相關(guān)的活動(dòng)；。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個(gè)層次和環(huán)節(jié)識(shí)別出來(lái)。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個(gè)方面。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷(xiāo)售流程，售后服務(wù)流程，市場(chǎng)拓展流程，共有六個(gè)流程。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。2．第二級(jí)流程：主營(yíng)業(yè)務(wù)流程主營(yíng)業(yè)務(wù)流程是對(duì)公司主要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。1．第一級(jí)流程：核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對(duì)公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過(guò)專門(mén)的部門(mén)去統(tǒng)籌整個(gè)公司的流程體系，而不允許任何一個(gè)部門(mén)自己設(shè)計(jì)自己的流程，每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位都不能夠獨(dú)立存在。流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則在于使流程在執(zhí)行過(guò)程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計(jì)的實(shí)施。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門(mén)之間的溝通成本。但是我們常常會(huì)看到擴(kuò)張過(guò)程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中反而不如小企業(yè)做得好。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購(gòu)后采購(gòu)成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。那么如何解決這些問(wèn)題呢？如何對(duì)部門(mén)之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國(guó)公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣、財(cái)務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。圖14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架總體來(lái)看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個(gè)方面著手：見(jiàn)參考答案11圖13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來(lái)看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會(huì)穩(wěn)固。因?yàn)橐延袑ｉT(mén)的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點(diǎn)介入第二個(gè)模塊的分析。第一個(gè)問(wèn)題是：不打地基，猛蓋房子目前中國(guó)很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過(guò)快的發(fā)展中迷失自己。本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)規(guī)范化管理第1講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述在進(jìn)入主題之前，我們首先來(lái)關(guān)注兩個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這兩個(gè)問(wèn)題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國(guó)功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究?jī)?nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。198。企業(yè)管理的系統(tǒng)規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門(mén)崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖12所示。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時(shí)應(yīng)當(dāng)在重點(diǎn)方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。相反一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。2．企業(yè)的理念和文化一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營(yíng)理念、公司的核心價(jià)值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。4．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個(gè)環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。圖18 公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不知道采用什么方法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷(xiāo)售。【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門(mén)的權(quán)利，先有流程，后有部門(mén)。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問(wèn)題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購(gòu)和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。流程設(shè)計(jì)的原則當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要秉承以下三個(gè)方面的原則：1．流程設(shè)計(jì)的實(shí)用原則實(shí)用原則是指流程設(shè)計(jì)必須符合實(shí)際操作需要，華而不實(shí)的流程是沒(méi)有任何實(shí)際意義的。3．流程設(shè)計(jì)的無(wú)邊界原則流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無(wú)邊界原則。否則，原本各自為政的各個(gè)部門(mén)仍然會(huì)是一盤(pán)散沙。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過(guò)20個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。一般公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程大概有30個(gè)到50個(gè)左右。第三級(jí)流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個(gè)方面。此外還有三個(gè)流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績(jī)效管理流程、計(jì)劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。在進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營(yíng)流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。表21 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策；、計(jì)劃、政策；；；；；；；。提高員工 素 質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。所以，流程再造和流程優(yōu)化對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有非常大的幫助。2．識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來(lái)。我們不僅要將其識(shí)別出來(lái)，還要展示出來(lái)。通過(guò)整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。3．流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程，包括流程圖、流程說(shuō)明，制作輸入輸出表單，明確一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程之間的關(guān)聯(lián)。圖32 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過(guò)上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過(guò)程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來(lái)越通暢。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部管理成本。1．“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。而實(shí)際上要做到絕對(duì)杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，是非常難的。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過(guò)程從一盤(pán)散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。在設(shè)計(jì)公司的一級(jí)流程和二級(jí)流程時(shí)，我們一定要考察每一個(gè)流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門(mén)，流程流經(jīng)比較多的職能部門(mén)就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大圓點(diǎn)的部門(mén)又被稱為主導(dǎo)部門(mén)，相應(yīng)的其他部門(mén)就變成輔助部門(mén)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)?！颈局v重點(diǎn)】 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。而解決上述四個(gè)問(wèn)題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無(wú)邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門(mén)通過(guò)組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無(wú)邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來(lái)越多，結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來(lái)越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198。而各個(gè)部門(mén)的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書(shū)上。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198。而各個(gè)部門(mén)的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書(shū)上。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 通路短小，指揮靈活；198。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)；198。而各個(gè)部門(mén)的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書(shū)上。第9講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分：權(quán)責(zé)利在管理上不可分割，而中國(guó)的企業(yè)管理，常常把權(quán)責(zé)利割裂。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢(shì)只適用于中小企業(yè)。一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門(mén)，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。1．工作目標(biāo)的一致性所有部門(mén)的工作應(yīng)該受到一致目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會(huì)更強(qiáng)，部門(mén)摩擦才會(huì)更少。3．能共享信息、資源這一點(diǎn)是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實(shí)現(xiàn)