【正文】 首先強(qiáng)調(diào)了規(guī)范管理的權(quán)威性；其次，指出了規(guī)范化管理要來(lái)自于基層，改進(jìn)于基層，同時(shí)要立足于基層，運(yùn)用于基層；再次，提出了在實(shí)施規(guī)范化管理的同時(shí)要開(kāi)“天窗”和架“天梯”，就是說(shuō)要增加防范突發(fā)和意外事件的流程和方法，同時(shí)為了保證管理的不斷改進(jìn)，要建立基層員工投訴與建議的通暢渠道和機(jī)制；第四，企業(yè)還應(yīng)該將總的管理手冊(cè)進(jìn)行分解，使得每個(gè)部門(mén)和每個(gè)崗位人員手中都有相應(yīng)的制度文件手冊(cè)；最后，本講對(duì)規(guī)范化管理實(shí)施過(guò)程中的一些關(guān)鍵原則進(jìn)行了提示。只有對(duì)違反規(guī)章制度的行為予以嚴(yán)懲，才能將制度落到實(shí)處。首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫(xiě)投訴申請(qǐng)單進(jìn)行越級(jí)投訴。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工指出整個(gè)公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見(jiàn)。 無(wú)先例工作的立法指引企業(yè)做好規(guī)范化管理要開(kāi)一個(gè)“天窗”，同時(shí)要架一道“天梯”。在一個(gè)推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個(gè)公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過(guò)渡到法治。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和具體運(yùn)作過(guò)程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識(shí)等方面存在不足，但他可以通過(guò)借鑒外腦和雇請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人才來(lái)解決這一問(wèn)題。制造過(guò)程技術(shù)支持客戶(hù)抱怨處理單制造異常報(bào)告單改善建議物料異常報(bào)告單營(yíng)銷(xiāo)部制造部制造部市場(chǎng)信息技術(shù)研發(fā)控制信息模塊設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)控制管理系統(tǒng)常常會(huì)涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。 每個(gè)控制點(diǎn)的信息反饋頻率？198。 需要拍板決策——籌碼在哪里198。第12講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)該問(wèn)題比較了解，所以我們只是進(jìn)行了簡(jiǎn)要的介紹，同時(shí)側(cè)重介紹了常見(jiàn)的誤區(qū)和實(shí)用分類(lèi)。所以我們要對(duì)本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。制度在執(zhí)行過(guò)程中，一方面作為管理者應(yīng)當(dāng)杜絕權(quán)力干預(yù)制度實(shí)施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴(yán)格按照制度辦事和按制度裁判，維護(hù)制度的權(quán)威性。在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會(huì)陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認(rèn)為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認(rèn)為制度應(yīng)該越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。相關(guān)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)四級(jí)技能計(jì)劃能力四級(jí)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)我們來(lái)看看這個(gè)說(shuō)明是否存在問(wèn)題，是否具有可操作性?！颈局v重點(diǎn)】崗位職能界定的原則規(guī)章制度 部門(mén)任務(wù)說(shuō)明198。與其他部門(mén)公共職能:（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計(jì)劃；；、績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。在下表中，有兩點(diǎn)是非常有特色的：與其他部門(mén)的公共指標(biāo)這部分清楚地對(duì)職能延伸的部門(mén)職責(zé)進(jìn)行了說(shuō)明，也就是我們?cè)谇懊嬷v的，每個(gè)部門(mén)都不是孤立的，都有一些需要與其他部門(mén)共同完成的任務(wù)。 如何負(fù)責(zé)、檢驗(yàn)和監(jiān)督生產(chǎn)過(guò)程中的半成品？198。6．小“政府”大“社會(huì)”總經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時(shí)候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門(mén)的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會(huì)”的內(nèi)涵。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會(huì)形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。即我們通常講的部門(mén)的“三定”：定崗、定編、定員。充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個(gè)公司變成一個(gè)真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅(jiān)持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動(dòng)。在運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越通暢。 自成體系，難以控制。 樣樣俱全，自成體系；198。在運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越通暢。 自成體系，難以控制。 樣樣俱全，自成體系；198。在運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越通暢。 自成體系，難以控制。 樣樣俱全，自成體系；198。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢(shì)圖惟一改變的是前線(xiàn)部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。我們稱(chēng)之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。為了能夠明確找出流程中存在的問(wèn)題，我們還需要使用部門(mén)職能和工作流程舉證來(lái)對(duì)流程進(jìn)行分析和跟蹤。一旦在此流程中出現(xiàn)了問(wèn)題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門(mén)的責(zé)任。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績(jī)效考核也是比較困難的。在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無(wú)邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問(wèn)題。4．實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過(guò)程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問(wèn)題。通過(guò)一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來(lái)越成熟，工作越來(lái)越順暢，流程越來(lái)越簡(jiǎn)單，成本越來(lái)越低，應(yīng)變能力越來(lái)越強(qiáng)，公司發(fā)展越來(lái)越健康。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】流程設(shè)計(jì)實(shí)例流程再造的流程下圖是某公司對(duì)其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。管理人力資源資訊；；；；；；；。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個(gè)分層級(jí)的流程圖。這三個(gè)核心流程為上面六個(gè)流程提供支持，因此共有九個(gè)流程構(gòu)成了企業(yè)第一級(jí)的核心流程。主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問(wèn)題，直接會(huì)威脅企業(yè)的收入，帶來(lái)財(cái)務(wù)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計(jì)也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。流程的作用是為了使用，因此一定要實(shí)用。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】—核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，部門(mén)設(shè)置越健全，部門(mén)之間的問(wèn)題和矛盾就越大。首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問(wèn)題出發(fā)，來(lái)考慮現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。所以在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問(wèn)題：第一，誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，企業(yè)如何與其競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)、何地用什么方法與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？圖17 公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容也就是說(shuō)，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。下面我們使用標(biāo)星的方法來(lái)說(shuō)明六個(gè)系統(tǒng)不同的重要性。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容第二個(gè)問(wèn)題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒(méi)有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來(lái)的各種管理問(wèn)題，沒(méi)有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?！颈局v重點(diǎn)】198。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動(dòng)。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重【自檢】請(qǐng)將規(guī)范化管理的六個(gè)支柱按照重要性，分別歸類(lèi)到下面四個(gè)方框中。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖16 公司戰(zhàn)略定位的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略是整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個(gè)公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒(méi)有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域。最后我們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。其中解決如下三個(gè)問(wèn)題是進(jìn)行流程再造的主要目的。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會(huì)猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒(méi)有優(yōu)化，也會(huì)造成中層管理的溝通成本增加。所以流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在于實(shí)現(xiàn)跨越部門(mén)的高效合作。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)范的流程。見(jiàn)參考答案21流程設(shè)計(jì)案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。圖22 公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。部署員工隊(duì) 伍；；、兼并和拆分；；；；；。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過(guò)的部門(mén)和程序。我們來(lái)看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡(jiǎn)潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會(huì)流程優(yōu)化的基本思想。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對(duì)企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。問(wèn)題的提出源于對(duì)企業(yè)各部門(mén)的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門(mén)沖突、摩擦的問(wèn)題。如下圖所示，從采購(gòu)開(kāi)始到最后一個(gè)環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉(cāng)庫(kù)時(shí)就可以進(jìn)行銷(xiāo)售了。流程設(shè)計(jì)案例分析部門(mén)職能與工作流程為了考察和評(píng)價(jià)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)或部門(mén)的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶(hù)退貨或投訴問(wèn)題后，能夠有效及時(shí)地追查出出問(wèn)題的環(huán)節(jié)和部門(mén)，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門(mén)的關(guān)系矩陣。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問(wèn)題：198。組織結(jié)構(gòu)與組織行為拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門(mén)火炮，把前線(xiàn)所有部隊(duì)的炮都收繳上來(lái)，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。組織模型變革的趨勢(shì)塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：198。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無(wú)邊界管理思想。塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：198。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無(wú)邊界管理思想。塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)：198。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無(wú)邊界管理思想。矩陣管理使用的關(guān)鍵【本講重點(diǎn)】2．機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面在具體執(zhí)行過(guò)程中還會(huì)導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。扁平化有利于上下級(jí)溝通，有利于控制，但是也更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)。在廠(chǎng)長(zhǎng)和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠(chǎng)質(zhì)量管理 、質(zhì)量檢驗(yàn)工作；負(fù)責(zé)采購(gòu)物料和成品的質(zhì)量檢驗(yàn)工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程中半成品的檢驗(yàn)監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進(jìn)入下道工序；積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施；負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊(cè)、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實(shí)施，確保質(zhì)量體系運(yùn)行有效；組織相關(guān)部門(mén)對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿(mǎn)足客戶(hù)要求；積極組織開(kāi)展QC小組活動(dòng)，提高全員的質(zhì)量意識(shí)；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。像這樣一類(lèi)所謂的管理文件大量地充斥在我國(guó)的企業(yè)中，我們卻司空見(jiàn)慣、熟視無(wú)睹。所屬部門(mén)198。 其他事項(xiàng)說(shuō)明在具體實(shí)踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計(jì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)說(shuō)明表。1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述?？偠灾?，我們使用任職資格描述來(lái)判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達(dá)到任職資格，從而明確授權(quán)功能；