【正文】 首先強(qiáng)調(diào)了規(guī)范管理的權(quán)威性；其次，指出了規(guī)范化管理要來自于基層，改進(jìn)于基層，同時要立足于基層，運(yùn)用于基層；再次，提出了在實施規(guī)范化管理的同時要開“天窗”和架“天梯”，就是說要增加防范突發(fā)和意外事件的流程和方法，同時為了保證管理的不斷改進(jìn)，要建立基層員工投訴與建議的通暢渠道和機(jī)制；第四，企業(yè)還應(yīng)該將總的管理手冊進(jìn)行分解，使得每個部門和每個崗位人員手中都有相應(yīng)的制度文件手冊；最后，本講對規(guī)范化管理實施過程中的一些關(guān)鍵原則進(jìn)行了提示。只有對違反規(guī)章制度的行為予以嚴(yán)懲，才能將制度落到實處。首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫投訴申請單進(jìn)行越級投訴。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵員工指出整個公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。 無先例工作的立法指引企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個“天窗”，同時要架一道“天梯”。在一個推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計和具體運(yùn)作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請專業(yè)人才來解決這一問題。制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報告單改善建議物料異常報告單營銷部制造部制造部市場信息技術(shù)研發(fā)控制信息模塊設(shè)計企業(yè)設(shè)計控制管理系統(tǒng)常常會涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。 每個控制點的信息反饋頻率？198。 需要拍板決策——籌碼在哪里198。第12講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）由于國內(nèi)企業(yè)對該問題比較了解，所以我們只是進(jìn)行了簡要的介紹，同時側(cè)重介紹了常見的誤區(qū)和實用分類。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應(yīng)當(dāng)杜絕權(quán)力干預(yù)制度實施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴(yán)格按照制度辦事和按制度裁判，維護(hù)制度的權(quán)威性。在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認(rèn)為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認(rèn)為制度應(yīng)該越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。相關(guān)職業(yè)經(jīng)驗四級技能計劃能力四級費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)我們來看看這個說明是否存在問題，是否具有可操作性?！颈局v重點】崗位職能界定的原則規(guī)章制度 部門任務(wù)說明198。與其他部門公共職能:（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計劃；；、績效考核、團(tuán)隊建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標(biāo)這部分清楚地對職能延伸的部門職責(zé)進(jìn)行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。 如何負(fù)責(zé)、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。6．小“政府”大“社會”總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會”的內(nèi)涵。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。 自成體系，難以控制。 樣樣俱全，自成體系；198。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。 自成體系，難以控制。 樣樣俱全，自成體系；198。在運(yùn)行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來越通暢。 自成體系，難以控制。 樣樣俱全，自成體系；198。3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢是矩陣化。世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢圖惟一改變的是前線部隊的結(jié)構(gòu)。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。 如何落實企業(yè)授權(quán)與溝通？198。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進(jìn)行分析和跟蹤。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難的。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。4．實施維護(hù)流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機(jī)制。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，公司發(fā)展越來越健康。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】流程設(shè)計實例流程再造的流程下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。管理人力資源資訊；；；；；；；。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個分層級的流程圖。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個流程構(gòu)成了企業(yè)第一級的核心流程。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務(wù)的流動性風(fēng)險。流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。流程的作用是為了使用，因此一定要實用。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】—核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。首先我們從兩個最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。所以在競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？圖17 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。在這六個需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。下面我們使用標(biāo)星的方法來說明六個系統(tǒng)不同的重要性。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容第二個問題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?！颈局v重點】198。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點如下圖所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重【自檢】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖16 公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領(lǐng)域。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡單介紹。其中解決如下三個問題是進(jìn)行流程再造的主要目的。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以流程設(shè)計的關(guān)鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計和規(guī)范的流程。見參考答案21流程設(shè)計案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。圖22 公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。部署員工隊 伍；；、兼并和拆分；；；；；。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計劃。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就可以進(jìn)行銷售了。流程設(shè)計案例分析部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。組織結(jié)構(gòu)與組織行為拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進(jìn)元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。組織模型變革的趨勢塔式管理的優(yōu)缺點塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。塔式管理的優(yōu)缺點塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。塔式管理的優(yōu)缺點塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。矩陣管理使用的關(guān)鍵【本講重點】2．機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)。在廠長和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理 、質(zhì)量檢驗工作；負(fù)責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進(jìn)入下道工序；積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實施；負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實施，確保質(zhì)量體系運(yùn)行有效；組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動，提高全員的質(zhì)量意識；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。所屬部門198。 其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計企業(yè)各個部門的職責(zé)說明表。1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述?？偠灾?，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達(dá)到任職資格，從而明確授權(quán)功能；