【正文】 這里有兩點(diǎn)要注意：一是要讓員工知道投訴和建議是每一個(gè)員工的職責(zé)；二是一定要建立投訴和建議的渠道和流程，建立企業(yè)內(nèi)外的雙向溝通渠道，建立起投訴建議的“香蕉文化”?！景咐弧繘](méi)有先例工作的指引某公司制定的沒(méi)有先例情況下工作的指引如下：首先要設(shè)法請(qǐng)示上司，如果上司不在，可以和同事會(huì)商，根據(jù)判斷，先斬后奏，事后再對(duì)這次先斬后奏的內(nèi)容加以評(píng)估。第13講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的管理控制系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和規(guī)范。品管部客戶抱怨處理單制造異常報(bào)告單設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)制程檢查報(bào)告物料異常報(bào)告單營(yíng)銷部制造部技術(shù)開(kāi)發(fā)部制造部品管部營(yíng)銷部老產(chǎn)品的更新市場(chǎng)產(chǎn)品調(diào)查報(bào)告客戶需求調(diào)查報(bào)告設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)單中華營(yíng)銷部技術(shù)開(kāi)發(fā)部總經(jīng)辦企業(yè)管理體系運(yùn)行控制系統(tǒng)表通過(guò)建立上面兩個(gè)信息模塊，我們就可以進(jìn)一步深入到每一個(gè)模塊中的控制系統(tǒng)中，我們可以按照上述建立管理控制系統(tǒng)的六個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。生產(chǎn)運(yùn)作資本運(yùn)營(yíng)在控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，其控制決策來(lái)源于對(duì)系統(tǒng)的信息收集，一般信息模塊都包括兩個(gè)部分的系統(tǒng)：“管理控制”系統(tǒng)和“決策支持”系統(tǒng)。 信息來(lái)源及接收分析部門；198。 需要優(yōu)秀員工——人才在哪里198?！颈局v重點(diǎn)】總經(jīng)理的困惑管理控制與決策支持常見(jiàn)的誤區(qū)有兩個(gè)：一個(gè)是認(rèn)為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)章制度越多越好，而實(shí)際上恰恰相反。思考與自檢請(qǐng)檢討貴公司的規(guī)章制度系統(tǒng)，條款是否可以盡量精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)后的內(nèi)容是否能夠被堅(jiān)決執(zhí)行。但是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因?yàn)樗乐贫群茈y管大活人。職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神三級(jí)決策能力三級(jí)安排：表54 任職資格表類別要求等級(jí)等級(jí)描述知識(shí)技能教育背景四級(jí)表53 資源配置表類 別清 單指 引辦公設(shè)備在處長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理工作的檢查、指導(dǎo)及管理；貫徹和宣傳黨和國(guó)家的質(zhì)量法規(guī)和政策；負(fù)責(zé)組織程序文件及其他質(zhì)量管理文件的起草及其實(shí)施的監(jiān)督檢查；參與內(nèi)部質(zhì)量體系審核，負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)資料；參與新產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量體系的建立工作；進(jìn)行日常的質(zhì)量體系運(yùn)行的檢查和指導(dǎo)工作，確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行；組織日常QC小組活動(dòng)，并做好指導(dǎo)和檢查工作；負(fù)責(zé)做好質(zhì)量考核工作；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。2．建立崗位價(jià)值分析崗位價(jià)值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工成本是否合理。崗位職能界定的原則 公共職能說(shuō)明198。工作形式：1.《職位空缺月報(bào)》2.《人力資源存量與利用統(tǒng)計(jì)季報(bào)》3.《績(jī)效考核季報(bào)及年報(bào)》4.《員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)》5.《人力資源成本分析年報(bào)》6.《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)》部門設(shè)置：4個(gè)部部門名稱編制配置實(shí)際配置人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)中心勞資考評(píng)工作的形式即應(yīng)該用什么樣的工具，用什么方法來(lái)完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報(bào)統(tǒng)計(jì)資料、績(jī)效考核季報(bào)和年報(bào)，員工滿意度調(diào)查分析年報(bào)，人力資源分析年報(bào)，人力資源發(fā)展規(guī)劃年報(bào)，這些都是非常具體的方法和工具。 怎么防止不合格品出現(xiàn)？怎樣做可視為積極？先進(jìn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如何衡量？怎么實(shí)施？198。那么這“三定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢？矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無(wú)法替代的。198。也就是說(shuō)垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的?！景咐坎徽撌菍毸?，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒(méi)有體現(xiàn)客戶市場(chǎng)至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示。這很像中國(guó)企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。198。2．矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷198。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對(duì)比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。 提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力；198。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無(wú)邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過(guò)組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無(wú)邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。而解決上述四個(gè)問(wèn)題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”?！颈局v重點(diǎn)】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過(guò)程從一盤散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。1．“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。圖32 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過(guò)上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過(guò)程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來(lái)越通暢。通過(guò)整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。2．識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來(lái)。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。表21 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策；、計(jì)劃、政策；；；；；；；。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。第三級(jí)流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個(gè)方面。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過(guò)20個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。3．流程設(shè)計(jì)的無(wú)邊界原則流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無(wú)邊界原則。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問(wèn)題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購(gòu)和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。圖18 公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不知道采用什么方法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。相反一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖12所示。企業(yè)管理的系統(tǒng)在進(jìn)入主題之前，我們首先來(lái)關(guān)注兩個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這兩個(gè)問(wèn)題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國(guó)功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究?jī)?nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。對(duì)很多企業(yè)而言，由于追求高成長(zhǎng)，而忽視了管理平臺(tái)的搭建與修繕，使得企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后難免遭遇管理瓶頸，以致企業(yè)膨脹的越快死的越快的現(xiàn)象普遍存在。第九講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）第一講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述第六講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范 （二）★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變【本講重點(diǎn)】第二個(gè)問(wèn)題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒(méi)有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來(lái)的各種管理問(wèn)題，沒(méi)有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容下面我們使用標(biāo)星的方法來(lái)說(shuō)明六個(gè)系統(tǒng)不同的重要性。在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。也就是說(shuō)，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。所以在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問(wèn)題：第一，誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，企業(yè)如何與其競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)、何地用什么方法與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？圖17 公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問(wèn)題出發(fā)，來(lái)考慮現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】—核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問(wèn)題和矛盾就越大。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。流程的作用是為了使用，因此一定要實(shí)用。流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計(jì)也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問(wèn)題，直接會(huì)威脅企業(yè)的收入，帶來(lái)財(cái)務(wù)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。這三個(gè)核心流程為上面六個(gè)流程提供支持，因此共有九個(gè)流程構(gòu)成了企業(yè)第一級(jí)的核心流程。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個(gè)分層級(jí)的流程圖。管理人力資源資訊；；；；；；；。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】流程設(shè)計(jì)實(shí)例流程再造的流程下圖是某公司對(duì)其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。通過(guò)一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來(lái)越成熟，工作越來(lái)越順暢，流程越來(lái)越簡(jiǎn)單，成本越來(lái)越低，應(yīng)變能力越來(lái)越強(qiáng)，公司發(fā)展越來(lái)越健康。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問(wèn)題。4．實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過(guò)程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無(wú)邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問(wèn)題。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績(jī)效考核也是比較困難的。一旦在此流程中出現(xiàn)了問(wèn)題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任。為了能夠明確找出流程中存在的問(wèn)題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來(lái)對(duì)流程進(jìn)行分析和跟蹤。 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢(shì)圖3．矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。 樣樣俱全，自成體系；198。 自成體系，難以控制。在運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越通暢。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長(zhǎng)的過(guò)程中不斷壯大。圖44 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)；“3”的功能：“3”向“2” 負(fù)責(zé)，但也向“1”匯報(bào)。總體來(lái)看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)增加。【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開(kāi)業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。1．矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。198。矩陣管理應(yīng)用實(shí)例管理層次從9個(gè)層級(jí)減為4層，27個(gè)職能部門合并成7個(gè)中心，54個(gè)副總縮減為2個(gè)。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫