【正文】 定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。管理人力資源資訊；；；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質量的成本損耗（簡稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構成包括很多方面，如原材料成本、生產成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構成中非常大的一塊就是低質量成本損耗。圖23 低質量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質量成本損耗。如何進行流程優(yōu)化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。圖24 新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】流程設計實例流程再造的流程下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。圖24 新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來越低，應變能力越來越強，公司發(fā)展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門發(fā)展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務；哪些是屬于日常工作的三級流程。3．展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務進行深入了解和分析。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。4．分析所有核心業(yè)務流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質量成本損耗區(qū)。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質量成本損耗區(qū)去掉。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設計、實施維護。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設定預期達到的目標并編制改善的計劃。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。3．流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯(lián)。4．實施維護流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。暴露出新問題之后，企業(yè)應及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反饋結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。圖32 流程改善實施步驟和內容通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產的優(yōu)勢，降低內部管理成本。在流程設計過程中，我們應當本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。最后我們對三個層級的流程設計分別舉例進行了分析。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設計案例分析流程設計理念“推式”流程設計理念和“拉式”流程設計理念流程設計有兩種完全不同的設計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。1．“推式”流程設計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給第三道工序，依此類推，每道工序完成產品加工的一部分，到最后一道工序完成，產品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國內企業(yè)的生產流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當總裝將產品包裝好放到倉庫時就可以進行銷售了。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產品的生產進度和品質。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。2．“拉式”流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。所以，企業(yè)在進行流程設計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相應的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結構，組織結構下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。流程設計案例分析部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構筑業(yè)務和職能部門的關系矩陣。圖35 業(yè)務和職能部門關系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任?！咀詸z】下面不是“推式”流程設計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產品才生產出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案31流程設計舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38 客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。年度經(jīng)營目標及計劃的控制流程 年度預算計劃的控制流程組織機構及職責控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設計一個更佳的優(yōu)化方案。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎上介紹了流程改善的四個基本步驟。流程設計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設計。以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？198。 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。 如何落實企業(yè)授權與溝通？198。 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結構有著密切的關系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結構與企業(yè)管理是有關系的，組織結構成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結構變革”。組織結構與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。其中的關鍵就是要意識到組織結構是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關聯(lián)性。我們稱之為“結構影響行為”。結構影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€城市的名稱。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊的結構。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標影響結構，結構影響行為，行為導致結構。就此我們就可以得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。而組織結構的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內部協(xié)調成本的損耗。組織模型變革的趨勢中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，管理協(xié)調成本也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結構摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結構變革正在朝3個方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢圖1．扁平化扁平化的組織結構是指通過