【正文】 定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。管理人力資源資訊；；；；；；；。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠(chéng)度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡(jiǎn)稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國(guó)企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。如何進(jìn)行流程優(yōu)化才能夠達(dá)到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對(duì)其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30％的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】流程設(shè)計(jì)實(shí)例流程再造的流程下圖是某公司對(duì)其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30％的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。對(duì)這兩個(gè)問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。世界級(jí)的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對(duì)待這個(gè)問題，它們每年都會(huì)檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)更加順暢。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡(jiǎn)潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會(huì)流程優(yōu)化的基本思想。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡(jiǎn)單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，公司發(fā)展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個(gè)科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個(gè)最主要的流程：1．明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。2．識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來。即我們必須明確哪些流程是一級(jí)流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級(jí)流程，屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級(jí)流程。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對(duì)企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識(shí)別出來，還要展示出來。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。流程改善實(shí)施步驟流程改善主要有四個(gè)步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施維護(hù)。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。3．流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程之間的關(guān)聯(lián)。4．實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)提出解決方案。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對(duì)優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。圖32 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來越通暢。【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個(gè)重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對(duì)企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計(jì)過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問題。最后我們對(duì)三個(gè)層級(jí)的流程設(shè)計(jì)分別舉例進(jìn)行了分析。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】流程設(shè)計(jì)案例分析流程設(shè)計(jì)理念“推式”流程設(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念流程設(shè)計(jì)有兩種完全不同的設(shè)計(jì)理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。1．“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購(gòu)開始到最后一個(gè)環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉(cāng)庫(kù)時(shí)就可以進(jìn)行銷售了。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而實(shí)際上要做到絕對(duì)杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績(jī)效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。2．“拉式”流程設(shè)計(jì)理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個(gè)環(huán)節(jié)變成第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。圖34 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績(jī)效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個(gè)非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。流程設(shè)計(jì)案例分析部門職能與工作流程為了考察和評(píng)價(jià)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時(shí)地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。圖35 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設(shè)計(jì)公司的一級(jí)流程和二級(jí)流程時(shí)，我們一定要考察每一個(gè)流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大圓點(diǎn)的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任?！咀詸z】下面不是“推式”流程設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程癱瘓C. 只有到最后一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D. 各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案31流程設(shè)計(jì)舉例1．發(fā)出傳真流程圖36 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2．工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程圖37 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3．客戶投訴處理流程圖38 客戶投訴處理流程示例4．文件和資料控制流程圖39 文件和資料控制作業(yè)流程示例5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃的控制流程 年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程 、辦事處對(duì)職能部門投訴流程 、市場(chǎng)區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請(qǐng)您針對(duì)貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級(jí)流程？貴公司的流程設(shè)計(jì)是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計(jì)“大圓點(diǎn)”？請(qǐng)檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計(jì)一個(gè)更佳的優(yōu)化方案。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個(gè)主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個(gè)基本步驟。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計(jì)的理念。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對(duì)流程進(jìn)行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問題：198。 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化管理？198。 如何解決企業(yè)跨地域管理？198。 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？198。 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個(gè)問題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個(gè)問題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個(gè)問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。組織結(jié)構(gòu)與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個(gè)著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖所在的法國(guó)軍隊(duì)多次攻打這個(gè)城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。組織模型變革的趨勢(shì)中國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展： 圖41 組織模型變革趨勢(shì)圖1．扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過