【正文】 向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。2．矩陣式管理的四點缺陷198。198。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)模化發(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強調(diào)個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。部門職能界定的原則設(shè)置副職是中國傳統(tǒng)文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職就在于避免這種不以效率為原則進行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。主要問題是：198?；灸繕耍贺撠?zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 部門目標說明198。思考和練習(xí)：請檢討貴公司的部門設(shè)置，做出部門的目標定位、功能表述并設(shè)計實現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個崗位，這就是任職資格的問題。以下是工作關(guān)系表、資源配置表、任職資格表、崗位責(zé)任表、工作標準表的示例，可供大家參考。管理崗位：人力資源五級…………證書中級規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個方面。要切實發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個重要的方面：制度一旦制定，就應(yīng)當(dāng)嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和規(guī)范都要嚴格按照規(guī)章辦事，否則規(guī)章的嚴肅性、權(quán)威性和實施效果就會大打折扣。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。在本講最后，我們還給出了幾個標準的設(shè)計表格。 需要經(jīng)營管理——方法在哪里198。 企業(yè)有幾大控制模塊？198。這樣就可以把整個控制系統(tǒng)有效地建立起來。生產(chǎn)運作物流采購表73 技術(shù)開發(fā)部的控制管理系統(tǒng)表部門主要內(nèi)容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標準考核指標考核部門技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)技術(shù)研究科技動態(tài)簡報技術(shù)開發(fā)部 總經(jīng)理辦公室4．權(quán)力分配在上述以管理信息為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)中，對權(quán)力的配置應(yīng)當(dāng)以信息等級為標準，信息等級就是權(quán)力。最后，對管理者與管理控制系統(tǒng)之間的配合關(guān)鍵要點進行了提示。確立系統(tǒng)的權(quán)威性 突發(fā)性事件的應(yīng)變指引198。當(dāng)然每一個行業(yè)、每一個企業(yè)的具體情況不同，但是基本原則是相同的，就是層層處理和報批，明確權(quán)限。第二，投訴由兩個部分組成：有效投訴和有效建議?！景咐客话l(fā)性事件的指引某制造企業(yè)規(guī)定的突發(fā)性事件如下：假如設(shè)備有故障,最基層的操作工人的處理權(quán)限是10分鐘，這10分鐘的責(zé)任人就是操作工。企業(yè)需要編制以下四個指引：198。就是說要使規(guī)范化管理設(shè)計來自于全員，也應(yīng)用于全員。那么如何將這六大支柱構(gòu)建成一個完整的、實用的企業(yè)規(guī)范管理系統(tǒng)呢？應(yīng)當(dāng)注意遵循以下幾個方面的原則和規(guī)律。在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對企業(yè)8項基本職能模塊中的研發(fā)模塊進行了分析，并嘗試建立起管理控制系統(tǒng)。3．組織設(shè)計優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)還必須與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合起來使用，這就要求管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候盡量減少組織的層次，加大管理幅度。技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)設(shè)備管理設(shè)備請購單設(shè)備維修申請單新產(chǎn)品導(dǎo)入設(shè)計文件在技術(shù)開發(fā)部設(shè)置的控制點有技術(shù)研究、老產(chǎn)品更新、新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品導(dǎo)入、制造過程技術(shù)支持、設(shè)備管理、客戶支持這七個控制點。資本運營市場營銷管理控制與決策支持公司的規(guī)模越來越大，總經(jīng)理的困惑卻越來越多：198。在規(guī)章的執(zhí)行過程中，我們還需要保證嚴格執(zhí)行和避免權(quán)力干預(yù)這兩個問題。對這兩個方面的論述我們均采用了相同的論述結(jié)構(gòu)，首先，介紹職責(zé)設(shè)施的基本原則或基本工作，然后對企業(yè)常常會出現(xiàn)的錯誤案例進行剖析，同時給出一個科學(xué)的職責(zé)說明表的示例。企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量將規(guī)章制度精簡，本著實用高效原則，非常重要的規(guī)范制度在10～14個左右為宜。規(guī)章制度是規(guī)范管理的有效工具，它能夠使整個公司管理體系更加規(guī)范，能夠?qū)T工的行為準則進行很好的界定，對績效管理定出相應(yīng)的標準以及對違規(guī)的行為作出處罰?！跈?quán)能力三級戰(zhàn)略管理知識二級費用標準：二書即職業(yè)生涯設(shè)計書；工作計劃承諾書。3．建立能力模型系統(tǒng)能力模型系統(tǒng)的作用在于跟蹤、考察各個崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司發(fā)展過程中是否能夠不斷跟進部門發(fā)展的需要，如果不能夠滿足，則要么重新招聘，要么將不符合條件者轉(zhuǎn)移到適合其能力的崗位上，要么對目前任職人員制定培訓(xùn)計劃。為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格： 考核指標說明198。部門設(shè)計指引上面兩個鮮明的對比使我們對科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個感官的認識，一個部門的崗位職能設(shè)計應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。表51 人力資源部職能說明表部門名稱從中可以看到上述部門職責(zé)說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責(zé)設(shè)計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原則。5．扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點之一就是扁平化。第10講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）【本講重點】矩陣管理使用的關(guān)鍵首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責(zé)。矩陣管理的特性【案例二】下圖是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級別待遇的員工。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。198。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。即同一個部門有多個領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會帶來兩點重要的改善：從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴重，中部對其控制力較弱，現(xiàn)在因為部門事務(wù)還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強。 能夠為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。矩陣管理概述圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。 封閉獨立，占山為王；198。塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有三個：198。2．啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會失控。 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？198。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念。圖35 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和品質(zhì)。而有專門機構(gòu)對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。管理員工關(guān) 系；；；4．設(shè)計和管理福利制度統(tǒng)計考勤；5．管理工資發(fā)放；6．設(shè)計和實施與人力資源相關(guān)的活動；。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個流程。2．第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程主營業(yè)務(wù)流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。我們認為企業(yè)進行流程設(shè)計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設(shè)計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。圖14 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架見參考答案11規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。因為已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。第十二講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）第四講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三)第三講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二)第十一講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）在本課程中，周坤老師將針對企業(yè)管理中常見的問題，全面解析企業(yè)如何實施規(guī)范化管理的操作手法，為企業(yè)管理水平提升提供咨詢與幫助。198。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點如下圖所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重【自檢】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖16 公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通成本。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領(lǐng)域。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進行了簡單介紹。其中解決如下三個問題是進行流程再造的主要目的。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以流程設(shè)計的關(guān)鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細設(shè)計和規(guī)范的流程。見參考答案21流程設(shè)計案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。圖22 公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。部署員工隊 伍；；、兼并和拆分；；；；；。圖24 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進行深入了解和分析。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達到的目標并編制改善的計劃。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就可以進行銷售了。流程設(shè)計案例分析部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。組織結(jié)構(gòu)與組織行為拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上