【正文】 ：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競(jìng)崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計(jì)分析、人力資源培訓(xùn)計(jì)劃制定與實(shí)施，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通；資源考核：勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)紀(jì)律、工作責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；資源激勵(lì)：薪酬、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、晉升、職稱、表彰。 部門關(guān)系說明198。第11講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）在什么時(shí)候用任職資格呢？第一是招聘時(shí)，第二是公司的人力資源部每年對(duì)公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認(rèn)真思考時(shí)。案例分析：質(zhì)量管理科科長(zhǎng)崗位職責(zé)以下是上例中那家大型國(guó)有企業(yè)質(zhì)量管理部的科長(zhǎng)崗位職責(zé)說明。表52 工作關(guān)系表基本信息職位名稱：職位編號(hào)：制定時(shí)間：職等：隸屬部門：工作地點(diǎn)：督導(dǎo)關(guān)系直接上級(jí)：直接下級(jí)：主要工作內(nèi)容分類聯(lián)系對(duì)象聯(lián)系頻率公司內(nèi)部利用方法：應(yīng)酬…………經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)二級(jí)表55 崗位職責(zé)表工作內(nèi)容指導(dǎo)書指引程序指引表格指引6規(guī)章制度是指全體員工均須遵守的規(guī)則。防止權(quán)力干預(yù)制度通常情況下對(duì)企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。比如將程序流程文件、崗位職責(zé)文件等方面的內(nèi)容歸入到規(guī)章制度中。本講還重點(diǎn)介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一） 需要拍板決策——籌碼在哪里198。 每個(gè)控制點(diǎn)的信息反饋頻率？198?？刂菩畔⒛K設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)控制管理系統(tǒng)常常會(huì)涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。技術(shù)研發(fā)市場(chǎng)信息制造部制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報(bào)告單改善建議物料異常報(bào)告單營(yíng)銷部制造部1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和具體運(yùn)作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識(shí)等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請(qǐng)專業(yè)人才來解決這一問題。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在一個(gè)推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個(gè)公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個(gè)“天窗”，同時(shí)要架一道“天梯”。 無先例工作的立法指引架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工指出整個(gè)公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫投訴申請(qǐng)單進(jìn)行越級(jí)投訴。然后將管理文本進(jìn)行分解，針對(duì)具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調(diào)溝通互動(dòng)說明；針對(duì)每個(gè)崗位有簡(jiǎn)明、操作性強(qiáng)、便于理解和使用的指引。當(dāng)然每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)企業(yè)的具體情況不同，但是基本原則是相同的，就是層層處理和報(bào)批，明確權(quán)限。 突發(fā)性事件的應(yīng)變指引198。確立系統(tǒng)的權(quán)威性最后，對(duì)管理者與管理控制系統(tǒng)之間的配合關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行了提示。4．權(quán)力分配在上述以管理信息為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)中，對(duì)權(quán)力的配置應(yīng)當(dāng)以信息等級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，信息等級(jí)就是權(quán)力。表73 技術(shù)開發(fā)部的控制管理系統(tǒng)表部門主要內(nèi)容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)考核部門技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)技術(shù)研究科技動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)報(bào)技術(shù)開發(fā)部 總經(jīng)理辦公室物流采購(gòu)生產(chǎn)運(yùn)作這樣就可以把整個(gè)控制系統(tǒng)有效地建立起來。 企業(yè)有幾大控制模塊？198。 需要經(jīng)營(yíng)管理——方法在哪里198。最后我們對(duì)常用的規(guī)章和類別進(jìn)行了介紹，以供企業(yè)制定規(guī)章時(shí)參考。最后提出一個(gè)科學(xué)規(guī)范的職責(zé)設(shè)置說明指引，以指導(dǎo)具體實(shí)踐和操作。圖61 企業(yè)的一般規(guī)章制度我們大致可以將企業(yè)的制度歸納為以下六大類，可能不同性質(zhì)的企業(yè)在每一大類制度中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但是一般企業(yè)這六大方面的制度都應(yīng)當(dāng)具備。上述四個(gè)方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范5其他身體素質(zhì)二級(jí)應(yīng)變能力三級(jí)財(cái)務(wù)知識(shí)二級(jí)損害賠償：信息公司外部三指引即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引?？偠灾?，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠達(dá)到任職資格，從而明確授權(quán)功能；用崗位價(jià)值分析去規(guī)范付酬的標(biāo)準(zhǔn)；用能力模型規(guī)范用人的判斷，即到底哪些崗位人盡其用，哪些崗位難以勝任。1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。 其他事項(xiàng)說明在具體實(shí)踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計(jì)企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)說明表。198。所屬部門像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國(guó)的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。在廠長(zhǎng)和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理 、質(zhì)量檢驗(yàn)工作；負(fù)責(zé)采購(gòu)物料和成品的質(zhì)量檢驗(yàn)工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗(yàn)監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進(jìn)入下道工序；積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施；負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊(cè)、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實(shí)施，確保質(zhì)量體系運(yùn)行有效；組織相關(guān)部門對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動(dòng)，提高全員的質(zhì)量意識(shí)；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。扁平化有利于上下級(jí)溝通，有利于控制，但是也更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)。2．機(jī)構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會(huì)導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突?！颈局v重點(diǎn)】矩陣管理使用的關(guān)鍵 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；互助互動(dòng)，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。矩陣管理的特性首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位?！景咐肯聢D是一家公司進(jìn)行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個(gè)層級(jí)，有27個(gè)職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級(jí)別待遇的員工。矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無法替代的。198。也就是說垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。即同一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會(huì)帶來兩點(diǎn)重要的改善：從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，中部對(duì)其控制力較弱，現(xiàn)在因?yàn)椴块T事務(wù)還要受到另一個(gè)矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會(huì)大大減少，總部對(duì)各分部門的控制也大大增強(qiáng)。 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。矩陣式的組織模型是30多年前美國(guó)在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。矩陣管理概述圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，目標(biāo)市場(chǎng)一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。 封閉獨(dú)立，占山為王；198。塔式管理的優(yōu)勢(shì)塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)：198。2．啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢(shì)是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場(chǎng)，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。中國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？198。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計(jì)的理念。圖35 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié)。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而有專門機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30％的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無法實(shí)現(xiàn)增值。管理員工關(guān) 系；；；4．設(shè)計(jì)和管理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤；5．管理工資發(fā)放；6．設(shè)計(jì)和實(shí)施與人力資源相關(guān)的活動(dòng)；。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個(gè)方面。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場(chǎng)拓展流程，共有六個(gè)流程。2．第二級(jí)流程：主營(yíng)業(yè)務(wù)流程主營(yíng)業(yè)務(wù)流程是對(duì)公司主要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個(gè)公司的流程體系，而不允許任何一個(gè)部門自己設(shè)計(jì)自己的流程，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都不能夠獨(dú)立存在。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購(gòu)后采購(gòu)成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。最后我們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域。圖16 公司戰(zhàn)略定位的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略是整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個(gè)公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的?！咀詸z】請(qǐng)將規(guī)范化管理的六個(gè)支柱按照重要性，分別歸類到下面四個(gè)方框中。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動(dòng)。198?！颈局v重點(diǎn)】第二個(gè)問題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容下面我們使用標(biāo)星的方法來說明六個(gè)系統(tǒng)不同的重要性。在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。所以在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問題：第一，誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，企業(yè)如何與其競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)、何地用什么方法與誰競(jìng)爭(zhēng)？圖17 公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。經(jīng)過20多年的改革開放，中國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)明顯。2．流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則簡(jiǎn)明原則是指設(shè)計(jì)出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通。我們可以將流程分成三個(gè)層次：第一級(jí)流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級(jí)流程是主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，第三級(jí)流程是日常工作流程。3．第三級(jí)流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運(yùn)行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。圖21 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識(shí)別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯(cuò)誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯(cuò)誤識(shí)別，就會(huì)給企業(yè)帶來很多麻煩。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程/主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。COPQ冰山理