【正文】 通，以便于隨時對他們進行工作輔導(dǎo)。大目標呢，我會與你們一起商討，在摸清了可能的小目標之后，我再去跟老總討價還價。”小張：“真的？”場景三：小會議室小張（不安地）：“這是本月我們工作完成的情況，結(jié)果沒有達到原來的預(yù)期。按照月初訂的目標，我們這個月的成績只能得B了。程序性工作如果制訂了改善目標，也可以進行目標管理工作，但操作起來難度大一些，要深刻領(lǐng)會目標管理的內(nèi)涵才能做好。上次投標我是聽了劉高工的意見，把技術(shù)做得太精了，結(jié)果把成本抬高了。這是個品牌工程，做了地鐵就等于進入了這個行業(yè)，以后再接各類工程都容易。實施目標管理，不但能夠促進完成目標，激發(fā)自我動力，還能促進上下級溝通，鍛煉工作者自我掌控的能力，從而幫助企業(yè)建立目標體系。它把鍛煉過的腿帖上標簽，著重鍛煉那些走得慢的腿。例如公司促銷用品的發(fā)放常常被經(jīng)銷商截流，讓利政策也很難落實，這就引起了終端客戶對公司的忠誠度很低?？蛇@貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品毛利普遍偏低，再有零售市場還沒有很好地接受新產(chǎn)品。”老總（很無奈的樣子）：“這……”點評：L公司的短板主要有三塊：①公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。、不斷變化的在企業(yè)的績效管理中，不斷地識別短板，有效的針對這塊短板設(shè)置考核指標，非常重要。場景：公司辦公室B經(jīng)理：“蔡助理，公司今年對制造部提出了NG為0，也就是次品為0的目標。工人的績效工資與工人的計劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量、5S 三項指標掛鉤。再針對模具的操作對工人進行培訓(xùn)。至于操作說明，想辦法把文字變成漫畫。先前的工資制度導(dǎo)致熟練的工人數(shù)量不足，導(dǎo)致設(shè)備過度磨損；②解決生產(chǎn)工具問題?！咀詸z】請看以下的情景對話并回答問題。員工個人短板管理應(yīng)該是公司全面短板管理的一個重要組成部分。這一板塊構(gòu)成要素比較多，也比較復(fù)雜。短板管理中需注意的問題企業(yè)始終是在一個動態(tài)的環(huán)境中，短板始終會發(fā)生變化，需要以動態(tài)、發(fā)展的眼光來不斷解決問題。在幫助員工解決個人短板時，尤其需要關(guān)注員工的綜合素質(zhì)板塊。一天，在廚房角落的一個洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色的老鼠一起商量偷油的事情。有重疊就容易導(dǎo)致相互推卸責(zé)任，存在空白又會出現(xiàn)無人負責(zé)?！奔祝骸斑@話怎講？”乙：“老弟，不是我打擊你。好不容易驗收完成了，按說就沒有我的事情了吧。工程項目部門可以是一個項目型的部門，部門內(nèi)有一些項目組，項目組的成員可以由各個部門抽調(diào)；另外，對于項目的驗收可以由別的部門來組織相關(guān)部門從不同的角度共同驗收，就可以在一定程度上解決了工程部門與其它部門的糾紛了。你在顧問公司工作這么多年了,必然見多識廣，我的問題，你肯定能解決?！睆埥?jīng)理：“什么？”顧問：“你看，有兩種崗位都影響到送貨的及時性和車輛使用率，放在考核上，就很難操作。這樣做既快捷、又方便，而且流程的改變，也導(dǎo)致了崗位職責(zé)的變化：業(yè)務(wù)員只負責(zé)開發(fā)新客戶并將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫，電話接線員專門負責(zé)接收客戶信息并將信息錄入數(shù)據(jù)庫，而送貨員只負責(zé)送貨和收款了。新的流程會幫助你徹底解決這些問題，你就放手干吧！”場景5：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，太感謝你了，自從采用了新的流程之后，扯皮明顯地減少了，工作效率也得到了大幅度地提高。但是有些指標不考核，或者說沒有人具體負責(zé)，會給公司帶來很大的損失。輪到哪個部門負責(zé)時，必須組織大家一起為這件事情出力。企業(yè)效益好了，自然也想引進優(yōu)秀的人才，于是紛紛從大專院校、海外招聘很多優(yōu)秀的。這樣，解決問題的熱情就會受到很大影響。但是，在實踐中很多工作是很難劃分職責(zé)的。所以說，老兄，還是流程上的問題。你來看，這是我設(shè)計的新的運作流程：我們首先要引進一套先進的信息系統(tǒng)，通過利用信息化工具，可以去掉調(diào)度員的崗位，很多計算、調(diào)度的工作都改由計算機來完成?！鳖檰枺骸皶和＃厦娴闹笜撕孟裼兄貜?fù)嘛！調(diào)度員與送貨員同時承擔(dān)了送貨的及時性和車輛使用率這兩個關(guān)鍵指標。至于他們送不送，我可管不了。，分清責(zé)任部門和員工間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的一個重要原因是工作流程存在著問題，部門和員工的職責(zé)劃分不清?！秉c評：這個問題很有普遍性，基本上每個公司都存在這樣的問題。咱們公司采用的考核方法是中層干部互相提意見，我的工作量比較大，而且要和大多數(shù)部門打交道，出現(xiàn)問題的可能性自然也當(dāng)然高了，所以經(jīng)常被投訴。【情景片段】場景：辦公室內(nèi),兩個人在交接工作人物甲：新的工程部經(jīng)理人物乙：原工程部經(jīng)理甲：“這回你調(diào)到集團下面的分公司去做老總，恭喜呀。圖51 工作中的推諉扯皮績效管理是以工作為基礎(chǔ)的。【本講重點】沒有偷到油的三只老鼠工作中的推諉扯皮對付推諉扯皮的兩種方法這個案例給我們的啟示：在選擇解決方式時，一定要考慮到對未來的影響。管理者需要明確的是：短板是會經(jīng)常變化的。因為隨著企業(yè)的發(fā)展，工作內(nèi)容也會相應(yīng)變化，這時工作短板、難點也會隨時變化。路燈就是鳥糞問題的短板。在尋找短板的過程中，一定要抓住問題的本質(zhì)，找到真正的短板。在長度一定的情況下，寬度可以伸延和舒展。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________，請指出該經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展和考核等方面不正確的認識，并用短板理論加以解釋。通過這一過程，不斷地解決短板，木桶里的水自然就會越來越多?！盉經(jīng)理：“你還有什么好主意嗎？”蔡助理：“我們開會討論過了，如果對a類員工進行末位淘汰，每個月，績效優(yōu)秀的b類員工可以提升為a類，而現(xiàn)場班組長全部從a類工人中提拔?！盉經(jīng)理：“我想這樣，將現(xiàn)場工人分成a、b兩類，a類由生產(chǎn)熟練、以往績效好的員工組成，只考核5S；b類由普通員工組成，仍按以前的考核計劃考核。這些模具大多都被修理過，修理的次數(shù)越多，質(zhì)量事故的發(fā)生率也就相應(yīng)的越高。我決定對工資制度進行改革：固定工資+績效工資。客戶要求公司有效的降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。而我們還要給原材料供應(yīng)商結(jié)算。但短時間內(nèi)，迅速組織生產(chǎn)很多新產(chǎn)品又不大現(xiàn)實，所以最后決定，采用貼牌生產(chǎn)來組織貨源。我想主要是因為公司是通過一級、二級的經(jīng)銷商、零售商進行銷售的。工作中的短板一天，蜈蚣繼續(xù)刻苦地鍛煉，這時來了一只螞蟻。在行政工作中，目標管理也是適用的。做技術(shù)標書由小白負責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負責(zé)，設(shè)備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負責(zé)，降低成本報價由張總和李會計負責(zé)，這樣一來，小白一個人當(dāng)然不能夠負起整個責(zé)任來，也就不敢簽署目標責(zé)任狀?！毙“祝骸斑€有一點，我們這次必須在收集信息上肯花錢，包括評委們的技術(shù)偏好這樣的信息，如果他們也認為BCP是可靠的技術(shù)，咱們就非得上BCP不可?！崩蠌垼骸澳阒牢覀儸F(xiàn)在的狀況，去年我們一直在休整，今年機會來了，這次再不能中標，我也不好意思保你了。成功的目標管理體系中，明確責(zé)任人十分重要。行政管理工作通?？梢苑譃閮深悾孩夙椖啃怨ぷ?，即有時間限制、講究明確結(jié)果、完整獨立的工作；②程序性工作，即按流程講究效率的進行工作。”李總：“我會安排王總在下周給你們作一次培訓(xùn)。還必須想辦法增加。以后獎金要與訂單落實的量直接掛鉤。人們常說的目標，同時有兩個含義：①一般意義的目標，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標管理的目標；②對做成這件事有準確的定義和做成的時間限制，也就是有符合SMART的目標。目標管理像這樣用同一條措施來進行三個目標管理，管理三個KPI，這不是目標管理的方式。本身KPI是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)相對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標進行分配權(quán)重考核后才計算總分，這樣對于某一指標來說，對它進行目標管理的所占成分就很小。除了這些以外，還有一些日?？己?，例如積極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（缺一次扣2分）。【情景片段】場景：工作會議科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從現(xiàn)在開始，決定實行目標管理。再低公司那邊也通不過。=工作結(jié)果目標管理，有人理解為一切以目標為中心，制訂目標，最后檢查目標的完成情況?！眲⒍骸拔铱催@還無法從根本上解決問題，還得從長計議……”點評：實際上王總已經(jīng)找到問題所在了：一個是員工素質(zhì)差，另一個是文化的差異。我認為員工素質(zhì)低是一個很重要的原因。終點處，白兔身上披著條毛巾，接受兔子記者們的熱情采訪：以上10個原則是在選擇績效評估指標、運用績效評估方法時應(yīng)該重點考慮的，否則，設(shè)計出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導(dǎo)致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預(yù)期的理想目標。198。198?！币遥骸按蜃?，經(jīng)理正在為自己設(shè)計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。【情景片段】一個小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打攪我。在眾多不科學(xué)的考核方法中，只憑老板的個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應(yīng)用的極端。所以是結(jié)果+過程，但更多的還是結(jié)果指標?？冃Э荚u中績效的含義管理根據(jù)其關(guān)注的重點不同，經(jīng)?？梢员环譃榻Y(jié)果和過程的管理。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進行評價，沒有最好而只有最適合的一種?！崩羁偅骸澳秋L(fēng)險是否有點兒大呢？”張總：“我之所以收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟，我最看中的是這家公司的團隊?！秉c評：這幾個人談?wù)摰亩际窃鯓涌创患夜善惫?，也就是對組織的評價。實際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導(dǎo)。樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴但滿懷著心事。績效可以說是所有因素的綜合，所有對結(jié)果能夠產(chǎn)生影響的因素都是績效因素。如果再多加工10個零件，多給15元，這種多加工10個零件，多給15元的過程就是員工獲得報酬和激勵循環(huán)工作的過程，這時的報酬有激勵性，員工會希望加工更多的零件以取得高報酬。有些人認為，通過績效可以達到以下兩個方面的目的：①看自己現(xiàn)在的業(yè)績是否達到了原來的預(yù)期；②看工作者是否發(fā)揮了最大的潛能，是否還可以在下次工作中繼續(xù)提高?！币遥骸盀槭裁茨兀俊奔祝骸皠e提了，在我手上砸了一個單?！奔祝骸芭叮銈児疽策M行了績效管理。為什么要談績效見參考答案11哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素?！保ㄅ膶Ψ郊绨颍c評：同一件事，有的人因為擁有良好的人際關(guān)系而能做成功，有的人則不行。績效等于人際關(guān)系。所以，有人認為績效等于態(tài)度?！厩榫捌巍哭k公室場景，一人滿頭大汗地進來。”老板笑笑，十分滿意地點頭走開?？冃菃T工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人可以收到更好的效果。爭論一直持續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互不相讓，誰也不能夠說服大家。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。 分清職責(zé) 共同負責(zé)第六講本課程以座談問答的形式，輔以大量生動的FLASH動畫及情景短片，詳細介紹了目標管理、短板管理等兩種常用的績效考核方法，系統(tǒng)講授了主基二元考核法、平衡計分卡等實用知識，同時針對績效考核中的常見問題提出了系統(tǒng)的解決方案。☆ 短板管理第五講進入21世紀，績效問題已成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。對于績效的不同理解在新的環(huán)境下，許多人都意識到了績效的重要性，人人都在談績效，但每個人對于績效都有自己的理解。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健康娛樂就行。但是甲和乙遇到了不同工作態(tài)度的人，結(jié)果有極大的區(qū)別。”小張（幾日后進門，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么獎勵我？”老板（驚喜地看文件上的大紅?。骸罢娴?，小張，你的關(guān)系網(wǎng)真是非同一般??！，這次功不可沒，我不會虧待你的。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其它因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于同時控制了績效。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時，管理者需要關(guān)注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產(chǎn)生直接的重大影響?！奔祝骸芭?，為什么？”乙：“經(jīng)理給我打的分數(shù)比較低?！厩榫捌巍哭k公室內(nèi)甲（悄悄地）：“這個月獎金發(fā)了多少？”乙（輕聲地）：“還可以，比上個月多了500塊，你呢？”甲：“你好了，這個月好像又開發(fā)了幾個新客戶吧！我是慘了，不但沒多，還少了200塊?！九e例】一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是加入工作獲得收入的過程。面向過去包括給做出績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其總結(jié)經(jīng)驗尋找差距；對于員工不能負責(zé)的績效，例如工作分配、工作條件等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的績效。存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同。不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰也不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報‘地雷’?！崩羁偅骸八鼈兊漠a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品和服務(wù)能多大程度的使顧客獲得滿意。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。它的問題是制訂評估表有困難，而且要素不夠全面和準確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的靈活變化。表21 四種評價