【正文】 面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。5．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。圖15 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹。星級越高，就越重要，反之則次之。正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）第七講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第八講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）☆ 為什么很多企業(yè)發(fā)展到一定的階段就止步不前？為什么企業(yè)當(dāng)中溝通不暢、推諉扯皮、效率低下等問題普遍盛行？管理不規(guī)范，管理體系不科學(xué)是其重要原因。本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。圖13 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手：3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。但是我們常常會看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。流程設(shè)計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計的實施。1．第一級流程：核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設(shè)計案例分析流程設(shè)計理念“推式”流程設(shè)計理念和“拉式”流程設(shè)計理念流程設(shè)計有兩種完全不同的設(shè)計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。2．“拉式”流程設(shè)計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)及計劃的控制流程 年度預(yù)算計劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計一個更佳的優(yōu)化方案。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個企業(yè)到底有多重要。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 任務(wù)不一致的團(tuán)隊必須共享人、財、資源；198。 能夠同時向多個方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)；198。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務(wù)；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的設(shè)計公司來為其設(shè)計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設(shè)計開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店中攤銷。4．監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。198。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。圖48 某集團(tuán)公司進(jìn)行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點所決定的。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。 溝通通路較長，可能費時費事；198。上個世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補了矩陣式組織模型的不足。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進(jìn)行了實際分析。充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。6．小“政府”大“社會”總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會”的內(nèi)涵。 如何負(fù)責(zé)、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標(biāo)這部分清楚地對職能延伸的部門職責(zé)進(jìn)行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。與其他部門公共職能:（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計劃；；、績效考核、團(tuán)隊建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計。 部門任務(wù)說明198?！颈局v重點】崗位職能界定的原則規(guī)章制度我們來看看這個說明是否存在問題，是否具有可操作性。費用標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)技能計劃能力四級相關(guān)職業(yè)經(jīng)驗四級在規(guī)章制度方面企業(yè)經(jīng)常會陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認(rèn)為所謂的規(guī)范化管理就是制度管理，認(rèn)為制度應(yīng)該越多越好、越嚴(yán)越好、越細(xì)越好。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應(yīng)當(dāng)杜絕權(quán)力干預(yù)制度實施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴(yán)格按照制度辦事和按制度裁判，維護(hù)制度的權(quán)威性。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。由于國內(nèi)企業(yè)對該問題比較了解，所以我們只是進(jìn)行了簡要的介紹，同時側(cè)重介紹了常見的誤區(qū)和實用分類。第12講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一） 需要拍板決策——籌碼在哪里198。 每個控制點的信息反饋頻率？198?？刂菩畔⒛K設(shè)計企業(yè)設(shè)計控制管理系統(tǒng)常常會涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。技術(shù)研發(fā)市場信息制造部制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報告單改善建議物料異常報告單營銷部制造部1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計和具體運作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請專業(yè)人才來解決這一問題?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在一個推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個公司管理機(jī)制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個“天窗”，同時要架一道“天梯”。 無先例工作的立法指引架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵員工指出整個公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。重點提示：然后根據(jù)評估結(jié)果，將沒有先例的工作操作寫入“員工操作手冊”。開一個“天窗”所謂開“天窗”是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的事件在公司內(nèi)部發(fā)生。規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則【本講重點】確立系統(tǒng)的權(quán)威性規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則開“天窗”和架“天梯”管理文本的分解規(guī)范化管理的使用原則首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息。2．決策能力管理者要利用管理控制系統(tǒng)提高管理決策的水平，其中尤應(yīng)重視信息的質(zhì)量與速度，它有利于提高決策能力。客戶支持客戶技術(shù)支持申請單營銷部客戶技術(shù)支持申請單營銷部發(fā)展部以下是某企業(yè)控制系統(tǒng)的示意表。人力資源公共關(guān)系表71 管理控制系統(tǒng)表控制模塊控制節(jié)點數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)頻率年度規(guī)劃 經(jīng)處理的信息如何支持企業(yè)決策。 需要資本資源——來源在哪里總經(jīng)理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統(tǒng)?？偨?jīng)理的困惑第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。規(guī)章制度的類別思考與練習(xí)請檢討貴公司的崗位設(shè)置，根據(jù)上面的示例，做出崗位描述的五表、三指引。責(zé)任感五級溝通能力三級行業(yè)知識三級發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風(fēng)險的承擔(dān)等因素。崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的原則。 工作形式說明198。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強(qiáng)。 滿足顧客的什么要求？198。案例分析4．分工協(xié)作加強(qiáng)服務(wù)在統(tǒng)一的工作目標(biāo)下，在機(jī)構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的