【正文】 層次和環(huán)節(jié)識別出來。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務流程也是不同的。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務流程，市場拓展流程，共有六個流程。包括打卡、工資支取等具體細節(jié)上的一些小流程。2．第二級流程：主營業(yè)務流程主營業(yè)務流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導作用的流程。1．第一級流程：核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。我們認為企業(yè)進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。流程設計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設計的實施。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。但是我們常常會看到擴張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進行流程再造。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。首先我們從兩個最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。圖18公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。圖16公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通成本。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手：1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應當是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時應當在重點方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。198。企業(yè)規(guī)范化管理周坤第1講：企業(yè)的規(guī)范化管理概述【本講重點】企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎管理，結(jié)果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。企業(yè)管理的系統(tǒng)一個科學的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。下面我們使用標星的方法來說明六個系統(tǒng)不同的重要性?！咀詸z】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。圖15企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營的領域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。4．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。系統(tǒng)性的管理應該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進行了簡單介紹。企業(yè)應當確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應提高。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟。流程設計的原則當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：1．流程設計的實用原則實用原則是指流程設計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。3．流程設計的無邊界原則流程設計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務流程不應超過20個，一般大約是十幾個。一般公司的主營業(yè)務流程大概有30個到50個左右。第三級流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預算管理流程和質(zhì)量控制流程。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。表21人力資源管理主營業(yè)務流程設計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策；、計劃、政策；；；；；；；。提高員工素質(zhì)1．制定和管理職業(yè)道德模型；；；；；。圖23低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。3．流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。圖32流程改善實施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構(gòu)成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理成本。1．“推式”流程設計理念推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。圖34拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門?！颈局v小結(jié)】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾恚?98。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導致結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。扁平化組織的基礎是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績效管理。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。獨立自主，政策優(yōu)惠。封閉獨立，占山為王；198。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？198。能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術(shù)和時間；198。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié)構(gòu)和整個公司的商業(yè)目標有什么關(guān)聯(lián)。寶塔式和矩陣式的對比下面是一個典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標記，這三個標記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進行對比，我們就可以非常直觀地看到這兩個模型有什么不同。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負責；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負責銷售的經(jīng)理負主要責任。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。198。198。全員素質(zhì)要高，可能難以達到。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務部。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。圖49顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)【本講小結(jié)】本講的重點是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結(jié)構(gòu)進行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點和適用范圍。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。198。198。全員素質(zhì)要高，可能難以達到。矩陣模塊權(quán)、責、利劃分：權(quán)責利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權(quán)責利割裂。第10講：部門崗位設置的規(guī)范（一）【本講重點】部門職能界定的原則一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實現(xiàn)這一點就非常困難了。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調(diào)授權(quán)。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責設計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原則。如何負責、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？198。從中可以看到上述部門職責說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。工作的形式即應該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報統(tǒng)計資料、績效考核季報和年報，員工滿意度調(diào)查分析年報，人力資源分析年報，人力資源發(fā)展規(guī)劃年報，這些都是非常具體的方法和工具。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓計劃制定與實施，職業(yè)生涯設計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀律、工作責任、工作業(yè)績、團隊建設；資源激勵：薪酬、