【正文】 域非常成功|存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)|企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力|企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力|企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品開發(fā)增加新的特色|增加新的檔次|增加新的換代品|一體化戰(zhàn)略企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。策略：產(chǎn)品開發(fā)、同心多元經(jīng)營，混合多元化。明星：高速增長又有高相額，應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。企業(yè)必須為經(jīng)營組合中的每一獨(dú)立單位分別地制定戰(zhàn)略。）生產(chǎn)作業(yè)(將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品)外部后勤(與產(chǎn)品的集中、存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)移給客戶有關(guān)的活動(dòng)，產(chǎn)成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等)市場(chǎng)營銷和銷售 服務(wù)(與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng))/輔助活動(dòng) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動(dòng)，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè))人力資源管理(企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等各項(xiàng)管理活動(dòng))技術(shù)開發(fā)(可以改進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的一系列技術(shù)活動(dòng))采購(指獲取各種資源輸入主要活動(dòng)的過程)核心競(jìng)爭力：指 組織中的積累性學(xué)識(shí)特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。波特五力模型1影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭者競(jìng)爭的（行業(yè)市場(chǎng)集中度、行業(yè)的增長速度、固定成本和存儲(chǔ)成本、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用、行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長情況、行業(yè)的退出障礙）2新進(jìn)入者：進(jìn)入障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)政府政策）3替代品（替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值和價(jià)格比、用戶的轉(zhuǎn)換成本、用戶對(duì)替代品的欲望）4供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力（供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度 供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)者前向一體化的可能性行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性）5購買者討價(jià)還價(jià)能力（購買者的集中程度購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量對(duì)其產(chǎn)品的重要程度標(biāo)準(zhǔn)化程度轉(zhuǎn)換費(fèi)用贏利能力購買者采取后向一體化的威脅掌握的信息）對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手應(yīng)怎研究:（先識(shí)別并找出競(jìng)爭對(duì)手競(jìng)爭對(duì)手的辨識(shí)，再對(duì)主要競(jìng)爭對(duì)手分析包括對(duì)其目標(biāo)自身假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略資源和能力分析，最后預(yù)測(cè)其下一步行動(dòng)）。三層次：總體戰(zhàn)略：又公司戰(zhàn)略，最高行動(dòng)綱領(lǐng)，一是從公司全局出發(fā)根據(jù)外部環(huán)境變化及企內(nèi)部條件選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域，二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)公司整體的目的使命。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。XY理論：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任安于現(xiàn)狀缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需采取強(qiáng)制或懲罰辦法迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。適：規(guī)模較小產(chǎn)品品種較簡單工藝較穩(wěn)定市場(chǎng)銷售情況較易掌握的中小企業(yè)）事業(yè)部制（集中政策，分散經(jīng)營優(yōu)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)調(diào)動(dòng)各事業(yè)部長的積極性專業(yè)化和聯(lián)合化結(jié)合提高管理的靈活性培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺：管理成本較高，不利于競(jìng)爭.(職能機(jī)構(gòu)較多)各事業(yè)部的協(xié)調(diào)較困難；適規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多且工藝差別大，市場(chǎng)條件變化快的大企業(yè)）距陣制（雙重機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)：機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)可加速工作進(jìn)程，有利于任務(wù)的完成可避免各部門重復(fù)勞動(dòng)提高了人員的利用率，減少了成本開支缺：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清適：創(chuàng)新任務(wù)較多的大型組織）網(wǎng)絡(luò)制（只有很小的中心組織而其他職能靠合同分派給不同的組織承擔(dān)。（使員工的多方面的需要得到滿足且把員工注意力都放在企業(yè)外部環(huán)境上如顧客和供應(yīng)商上，使企靈活性效益性大提高。對(duì)員工的行為具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)和調(diào)適的功能。合法權(quán)力；強(qiáng)調(diào)行政組織理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關(guān)系學(xué)說：工人是“社會(huì)人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人” ；企業(yè)中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。局限僅重視技術(shù)因素不重視人群社會(huì)的因素；對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”；僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)一個(gè)整體如何經(jīng)營和管理的問題。中層管理者:正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，日常管理事務(wù)。即使資源成本最小化。而且，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有本公司股份總數(shù)的百分之二十五，離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的本公司股份。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。資產(chǎn)由多個(gè)出資者投入，股東人數(shù)250 ；每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認(rèn)購，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書作為利益憑證；股權(quán)證書不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓，老股東有優(yōu)先受讓權(quán)；公司的設(shè)立比較簡單，而且注冊(cè)資本的起點(diǎn)比較低。合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任。第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題mine2011121．企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者需要并獲取盈利，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、以法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。一名工人評(píng)論說：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。經(jīng)過長時(shí)間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。但最近幾個(gè)月里，事情起了變化，公司方面和工人都認(rèn)識(shí)到他們的前景黯淡。二、計(jì)算題興達(dá)物業(yè)公司共有長期資金1000萬元，其中債券350萬元。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。同時(shí)，每年都專門針對(duì)不同崗位的員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容不但包括企業(yè)文化、專業(yè)知識(shí)、企業(yè)發(fā)展等，還包括旨在幫助員工提高業(yè)余生活質(zhì)量的培訓(xùn)。由于物管企業(yè)沒有既懂工業(yè)物業(yè)類型的物業(yè)管理又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住日方公司項(xiàng)目。案例【11】某物業(yè)服務(wù)企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂奈锕荦堫^企業(yè)。請(qǐng)從組織工作地角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。A總認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。員工對(duì)企業(yè)的薪酬分配有意見，因此，需要重新對(duì)薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。請(qǐng)問：米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？:案例【3】現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時(shí)，一味尋找那些思考能力強(qiáng)，工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)當(dāng)一面的孫悟空式的“強(qiáng)人”，而不愛用“好吃懶做”豬八戒式的人才。為開發(fā)自己的人力資源（包括培訓(xùn)），公司研究了200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，包括酒店、賭場(chǎng)和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索，哪些行為有效，哪些行為無效，從而擬定一個(gè)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見了，于是這個(gè)新來的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。這個(gè)公司的問題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。如使用價(jià)值、特色、價(jià)格。詢問了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣了不到三分之一。李廠長決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時(shí)搶占市場(chǎng)。誰料該廠李廠長這幾天來卻在為產(chǎn)品推銷大傷腦筋。措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)，它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。案例分析一：海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。(P298)（1）“虛”與“實(shí)”的關(guān)系問題；（2）“形”與“神”的關(guān)系問題；（3）“上”與“下”的關(guān)系問題；（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問題；（5）“遠(yuǎn)”與“近”的關(guān)系問題。(P58)（1）企業(yè)家是國家經(jīng)濟(jì)的主體；（2）企業(yè)家是市場(chǎng)運(yùn)行的主體；（3）企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的推動(dòng)者；（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題.(P5).(P18).(PP10)并購是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”“軟實(shí)力”.(P278)，也認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀.(P294).(P286)，不是突然發(fā)生的.(P307)，不是危機(jī)處理.(P316)，企業(yè)國際化經(jīng)營是為了尋求更大范圍的市場(chǎng)，利用國內(nèi)外要素，形成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì).(P332)1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)意義。4．我國企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問題。(P351)（1）增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力；（2）更新企業(yè)要素及組合方式；（3）促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；（4）提高企業(yè)管理水平；（5）保持企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛