市場營銷第三章商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略規(guī)劃-全文預覽
【正文】 的差異； ? （ 4）過度差異化。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)； ? （ 2）形成強有力的產業(yè)進入障礙； ? （ 3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力； ? （ 4）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 ? （ 4）形象差異化戰(zhàn)略 41 ? 差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 ? 外部條件 ? （ 1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； ? （ 2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的差異化戰(zhàn)略； ? （ 3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是 “差異化 ”的； ? （ 4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。 ? 在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價 ，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 ? 實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。 36 波特五力分析模型與一般戰(zhàn)略的關系 37 ? 較低成本戰(zhàn)略（ Lowercost） ? 面對龐大的市場、消費者眾多，企業(yè)可考慮采用成本領先（ costleadership）戰(zhàn)略去建立競爭優(yōu)勢。 ? 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。 32 ? 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加?。? ? 行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛； ? 市場趨于成熟，產品需求增長緩慢； ? 競爭者企圖采用降價等手段促銷； ? 競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低； ? 一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀； 33 ? 行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者； ? 退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。 ? 替代品的威脅體現(xiàn)在： ? 首先，由于存在著能被用戶方便接受的替代品，現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利潛受到限制； 30 ? 第二，由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫； ? 第三，源自替代品生產者的競爭強度，受顧客轉換成本高低的影響。 28 ? 進入障礙： 主要包括 規(guī)模經濟 、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、 政府行為與政策 、不受規(guī)模支配的成本劣勢 (如商業(yè)秘密、產供銷關系等 ) 等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。 ? 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。 ? 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化（產銷一體化），而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。 23 24 ? 1．供應商的議價能力 ? 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位原材料價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。 22 第三節(jié)商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略 ? 一、波特五力分析模型 ? 簡介： 五力分析模型是邁克爾 以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。 20 ? 分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。 ? 分析步驟： ? （ 1）挑選金融機構外部環(huán)境關鍵性變化，列出機會與威脅 8條以下 17 ? （ 2）確認企業(yè)的自身優(yōu)勢和劣勢，列出 8條以下 ? （ 3）為各種關鍵因素逐項打分，再按照因素的重要程度加權求和 ? （ 4）在坐標系中確定所處的位置，確定企業(yè)的戰(zhàn)略類型 18 機會 優(yōu)勢 威脅 劣勢 增長型戰(zhàn)略 扭轉型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 多元化經營戰(zhàn)略 19 ? 與其他的分析方法相比較， SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。 （ 1） 銀行總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，主要是指金融集團或公司總部的戰(zhàn)略。 7 (3) 戰(zhàn)略規(guī)劃 （管理） 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所作出的較長期的時間安排和相關的資源配置。 人力 /人才資源開發(fā) 出勤率、滿意率、培訓率、流動率、工作效率等。 財力 資本充足率、資產負債比例指標等。 3 戰(zhàn)略的特征 46 ? 全局性 ? 預見 性 ? 系統(tǒng)性 ? 競爭 性 ? 相對穩(wěn)定 性 4 (1)戰(zhàn)略思想 :銀行經營管理的根本、指導管理或指導理論； ? 國際化發(fā)展理念 ? 多元化發(fā)展理念 ? 網(wǎng)絡化發(fā)展理念 ? 金融服務與創(chuàng)新理念 ? 人才理念 ? 風險與自律的理念 ? 品牌理念 商業(yè)銀行經營戰(zhàn)略要素 5 (2) 戰(zhàn)略目標 銀行發(fā)展的宗旨、方向。第三章 商業(yè)銀行營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 1 第一節(jié) 商業(yè)銀行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 一 、 戰(zhàn)略概述 戰(zhàn)略概念 “ 戰(zhàn)略 ” 一詞源于古希臘文 ， 最早出現(xiàn)在兵法中， 是一個重要的軍事用語 ， 意為 “ 將軍的藝術 ” 。企業(yè)通過制定戰(zhàn)略來維持、鞏固或者提高自己的競爭地位，努力使自己在規(guī)模和實力上不斷提高，使自身在同競爭對手的沖突中保持優(yōu)勢地位，以獲得持續(xù)、健康的發(fā)展。 效率 投入 /產出率、營運效率比率、雇員生產率比率等 產品 新產品、盈利產品分別在產品結構中的占比、新產品開發(fā)周期等。 組織活力 改革能力、業(yè)務能力等。 資料來源： 1. 王先玉著 《 現(xiàn)代商業(yè)銀行經營戰(zhàn)略管理與營銷管理 》 P4 45； 2. 彼得 《 商業(yè)銀行管理 》 。 8 商業(yè)銀行經營戰(zhàn)略的層次 47 一般來說，銀行戰(zhàn)略大體可以劃分為三個層次：銀行總體戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。 ? 生產戰(zhàn)略 ? 產
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