【正文】 代理商發(fā)布廣告。改變渠道系統(tǒng)的目的包括：打假、解決經銷 商相互壓價問題、解決三角債問題、調動經銷商的積極性、提高物流效率和分銷效率。 2．價格：規(guī)范產品的出廠價、代理價，批發(fā)價、零售價，制定應付競爭的靈活變價政策；重新考慮高檔油的定價策略，例如采用質高價高策略。國內汽車工業(yè)會有較大發(fā)展、國家對潤滑油使用的規(guī)定標準提高、用戶的需求檔次提高。品牌知名度高、分銷網絡范圍廣、價格性能比較高、品牌形象穩(wěn)定。 12．各種策略的配合。長城品牌忠誠度仍較高，但也存在一些問題，每年都有少量用戶因各種原因而流失。缺乏適應市場需要的銷售組織；崗位職責不明確；缺乏高素質 的人才；管理制度不健全；執(zhí)行及監(jiān)控的有效性得不到保證。服務項目少；對經銷商的抱怨不能及時處理；對經銷商提出的建議未能做出及時反應；缺乏完善的服務體系，而良好、完善的服務工作是確保經銷商執(zhí)行其渠道職能的重要因素。與此相反，由于競爭品牌做了大量努力，許多經銷商都在積極推銷競爭品牌。 5．產品質量。價格因素可以說是長城公司最有力的競爭武器之一，卓越的性能價格比保證了長城油能被大多數用戶接受。長城油有廣闊的分銷網絡。根據長城公司的判斷，下列因素在潤滑油市場上對競爭局勢發(fā)揮著關鍵性作用： 1．品牌知名度與品牌形象。 (3)經銷商情況。 通過調研，長城公司發(fā)現了一個重要事實，即渠道是影響大部分品牌市場表現的重要因素，這是因為：市場表現呈上升趨勢的都是渠道管理較好的品牌，而渠道管理混亂的企業(yè)，渠道因素和渠道力量對最終用戶的品牌選擇也發(fā)揮著越來越大的作用。通過市場調查，長城公司得出了關于整體市場情況、用戶情況、經銷商情況以及內部工作的全面認識和判斷。這些問題包括： (1)面對復雜和激烈的競爭，公司從整體上如何應對 ? (2)如何能進一步提高銷售量 ? (3)如何解決經銷渠道混亂、經銷商相互壓價和三角債等對長城油的銷售起著嚴重副作用的現象 ? (4)如何抵御假油對長城公司銷售和品牌形象的嚴重影響 ? (5)如何解決長城公司在廣告和促銷工作方面的不足 ? 公司領導認為，上述問題不解決，長城公司的未來發(fā)展就會面臨極大障 礙。長城公司在緊緊抓住面臨的發(fā)展機會的同時，又要不斷迎 接嚴峻的市場挑戰(zhàn)。由于潤滑油產品的特殊性和我國計劃經濟體制的市場封閉性，1992年以前的潤滑油市場是幾家國有企業(yè)的賣方市場。經過十幾年的生產、經營，“長城”牌潤滑油已成為國內廣大潤滑油經銷商及用戶心目中公認的名牌產品。這樣老字號才能煥發(fā)青春。競爭在市場上表現得日益激烈，成為調節(jié)供求關系，影響乃至決定生產者命運，促進生產發(fā)展的強有力杠桿。他們反復研究，生產出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個改進擴大了銷量。同仁堂積極鞏固國內“陣地” ，在北京、香港等建立分店，電視上也出現了他們的廣告?，F今中國年輕一代受現代文化的影響，對“同仁堂”只有少許印象。 規(guī)模、實力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進的腳步。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。使用同仁堂商標的單位，按統(tǒng)一表格填報申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經商標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統(tǒng)一的商標使用許可合同，被許可人無權再轉讓他人使用。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及 28 個馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請 26 名有豐富臨床經驗的北京市名老中醫(yī)坐堂應診，為百姓解決了看專家號難的問題。顧客寄來的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。 中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費工費時。 在市場經濟中，同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。但鑒于現今假冒偽劣藥品充斥市場，同仁堂的產品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質檢科送權威檢測部門檢驗，合格后方可銷售。藥店建立了從采購、驗收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關的質量檢驗制度。店內的中成藥，從購進原料、炮制工到包裝上柜，要經上百道工序，每道工序都有嚴格的標準。同仁堂一向不惜以高價購買上品參茸；對于不按時令采集的劣等藥材，盡管市場價格便宜，也絕不購買。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財，藥品一律按原價出廠 。同仁堂以“養(yǎng)生濟世”為己任，從不為不義之財所動。 市場營銷學博士：晉 旗 而 今邁步從頭越：同仁堂傳奇 在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年 (公元 1669年 )由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽海內外的老字號“同仁堂”藥店。 討論題： 1. 伊萊克斯具體的營銷手段有哪些 ? 2. 如何理解“同行是冤家”這句俗話 ? 3. 明晰市 場定位對新產品的推廣有何意義 ? 博士評點： 伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利占領市場。每逢“國慶”、“春節(jié)”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區(qū)也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、面包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料 、送一年電費、送購物優(yōu)惠卡等。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以 舊換新行動。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發(fā)動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優(yōu)異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈 烈，所產生影響之大難以估量。伊萊克斯在甘肅、青海、云南、內蒙古等地區(qū)投入也很少甚至沒有投入。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節(jié)制，并且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。當時一些冰箱生產企業(yè)浮夸風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業(yè)績。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售后服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網絡營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。 其實，伊萊克斯推祟的“靜音”冰箱并非是針對中國市場特別設計制造的產品，它只不過是采用扎努西高效 低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區(qū)別就出于成功地為其產品塑造了親情化形象。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節(jié)能、環(huán)保、隙臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發(fā)保鮮冰箱。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。商家應高度重視企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，千方百計地讓顧客認識自己的品牌，認同由己的品牌，認準自己的品牌。據悉，因改標所花的廣告費已愈百萬。 在 1997 年的春季糖酒交易會上，紅星集團耗資 50萬元租用的 55 平方米展臺上面布滿閃閃的紅星。更要命的是，由于紅星二鍋頭不能全部注冊，所以大家的商標基本相似，甚至有的廠家在品牌上機關算盡，取名“江星”以亂“紅星”。從80 年代中期開始，全國各地又涌現 出一批旁門左道的二鍋頭酒廠，使二鍋頭家族空前的興旺，僅北京地區(qū)就有 17個生產廠家。但在開創(chuàng)了一個市場后，未注意突出本廠品牌，客觀上造成‘二鍋頭’比紅星牌的名氣還大。但有誰能知，紅星釀酒集團所做的第一個廣告竟是在1993年。 在贏得“便宜有好貨”聲譽的同時，紅星集團以每年 18％的年遞增速度，迅速擴大生產規(guī)模，到 1995年，銷量達 6萬噸。紅星二鍋頭一直是價廉利薄的產品，而且是我國統(tǒng)計物價指數的指定商品之一，價格受到嚴格管制。二鍋頭酒是中國釀酒史上第一個以釀酒工藝命名的白酒，因其生產的酒在蒸酒時掐頭去尾留中段，俗稱二鍋頭，所以此酒因釀酒工藝而得名。然而，在許多消費者心目中，只知二鍋頭好喝不上頭，而不管是否紅星牌。在二鍋頭前加注“紅星”兩字。從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據首位。 統(tǒng)一集團現在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后建立了 10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。遲來一步的統(tǒng)一集團只能 企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。 眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不脛而走，連京城的 3 歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹飪師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”??在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。 1992 年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經過 10 多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓， 終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。在 1994年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統(tǒng)一集團在 100 家上市公司和各行各業(yè)三甲榜 (食品及飲料 )都榜上有名。這個具有 20多年的生產油脂類產品經驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經營觀念，產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內陸腹地。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及 。“康師傅”快馬奪神州 20世紀 90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津 為他們搶占的首要制高點。 結果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去．而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了 好處。 臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難涉一足，皆因慢人一步。 早在 1988年，頂新集團就開始投資大陸。 說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指 ，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。開始向食品業(yè)進軍。 由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。中國大陸的方便面歷史已有 10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60和 50 多條方便面生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。 頂新瞅準了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決 心打一場快食面大戰(zhàn)。 與此同時，報刊上、電視上， “康師傅”的廣告鋪天蓋地，其宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現 8次。 四、望塵莫及的統(tǒng)一集團 早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的 名牌“空白”，當時也曾躍躍欲試，但就在調研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，并旋即大紅大紫起來?！敖y(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現。 可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功 ! 至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗 自嘆惜：“當初為什么就讓頂新先行了一步呢 ?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認識吧。 頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好。 一周之后，人們從報紙廣告中獲悉，北京紅星釀酒集團生產的二鍋頭酒改換商標。 事實正是如此，盡管紅星二鍋頭如今不僅雄踞街頭小店，而且跳上豪華酒店的餐桌。因為紅星是紅色政權的一個象征，所以其品牌標志選擇了“紅星”。 可惜，在“二鍋頭”可以通用后，紅星人并沒有抓緊時機突出紅星的品牌，而是采取了另外一種戰(zhàn)略，集中力量抓產品質量和市場覆蓋率，他們抱定“酒香還怕巷子深”的古老哲理。但即使在瀕臨虧損的艱難歲月，他們也沒想用偷工減料渡過難關，而是以一貫品質扎根于百姓心中。 追求價廉物美和市場覆蓋率，為紅星二鍋頭的品牌打下堅實的基礎。 忽略紅星品牌的宣傳留下一串后患，正如現任集團總經理張慶水所說：“綜觀前幾十年，紅星二鍋頭不是靠廣告打出的知名度，面是老百姓用舌頭品出來的，又經老百姓的嘴傳出去的。后來這些二鍋頭廠各自獨立，成為今天的競爭對手。正因如此，不僅有血緣關系的幾個酒廠之間的競爭加劇，那些非親非故的二鍋頭也直逼紅星集團。 到 1995 年，這一戰(zhàn)略已完成四個步驟： 1991 年將北京釀酒總廠更名為紅星釀酒集團；在每個地區(qū)確立一二個定點經銷商，以集中統(tǒng)銷解決多頭對外，確保紅星二鍋頭的正宗渠道； 1994年推出 38度新品種時取名“紅星御調”，使之成為主打品牌的第一種