【正文】 ，比如， 根據(jù)職務(wù)不同提供的專(zhuān)用車(chē)。比如在麥當(dāng)勞法國(guó)公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這就是 根據(jù)頭 4 個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。　　和麥當(dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動(dòng)速度也是頻 繁而快速的。作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表， 他們責(zé)任重大?！　∫粋€(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，依然還有廣闊的發(fā)展空間。與前面各階段不同的是，這個(gè) 階段充滿(mǎn)了歡樂(lè)和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15 天。此時(shí)，他們就又肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中 獨(dú)當(dāng)一面。這在別的公司簡(jiǎn)直是 不可思議的。不過(guò)，飲食行業(yè)畢竟是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80％的人對(duì)于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認(rèn)識(shí)。因?yàn)槊恳粋€(gè)剛進(jìn)入麥當(dāng)勞的員 工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開(kāi)始。
　　麥當(dāng)勞的年輕人來(lái)源非常廣泛。日本人已經(jīng)做了許多有意義的工作，但他們的方法 還缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的理論證明，或者說(shuō)，他們的方法只是新一代管理方法的 原始而粗糙的模型。點(diǎn)評(píng)：索尼的管理方法充滿(mǎn)了回味無(wú)窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。這就是后來(lái)以索尼為 標(biāo)準(zhǔn)的 VHS 制式的家庭錄像系統(tǒng)。所以索尼公司以把這種機(jī)器引進(jìn)家庭為目標(biāo)開(kāi)始 工作。在努力達(dá)到某 個(gè)指標(biāo)的過(guò)程中，許多人變得有創(chuàng)造力了?！　　　∽鳛槭澜缂矣秒娖鞴I(yè)的先鋒，索尼特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田對(duì)他說(shuō)，索尼的優(yōu)點(diǎn)恰好在于所有人都 承認(rèn)對(duì)事故負(fù)有責(zé)任，而找出一個(gè)犯罪的當(dāng)事人就可能摧毀整個(gè)職工隊(duì)伍的 士氣。而人事部門(mén)也能看出那些抓不住人心的管理人員的潛 在問(wèn)題。盛田昭夫?yàn)榇藙?chuàng)辦了一份公司周報(bào)，缺人的車(chē)間可以在報(bào)上登招聘廣告， 有意向的職工可前去應(yīng)聘?！彼髂峁緩?qiáng)調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個(gè) 成員發(fā)揮主動(dòng)性，激發(fā)他們參與管理的熱情。如果有人氣色不好看，領(lǐng)班也一定要弄清這 個(gè)人是病了，還是有什么心事。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用 品和設(shè)備。在有些情況下，甚至使職工和老板處于同樣的地位。從全國(guó)各地經(jīng)過(guò)了激烈競(jìng)爭(zhēng)而被挑選出來(lái)的各名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢 業(yè)生們，這時(shí)都云集在索尼公司的東京總部舉行隆重的入會(huì)儀式，親耳聆聽(tīng) 總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“索尼是個(gè)親密無(wú)間的大家庭，每個(gè)家庭成員的 幸福都靠自己的雙手來(lái)創(chuàng)造。因?yàn)榻鹑谕赓Q(mào)部門(mén)有錢(qián)，政府機(jī)關(guān)有權(quán)也不缺錢(qián)，反正都比去工 廠(chǎng)強(qiáng)多了。　　、大宇、現(xiàn)代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)， 我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒(méi) 有一家，這不能不說(shuō)是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題。把內(nèi)需、出口和在海外設(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)三者的比 例調(diào)整到大致相當(dāng)，并大幅度增加對(duì)外比重。 在集團(tuán)的內(nèi)部，對(duì)人能力的評(píng)價(jià)不是依據(jù)學(xué)歷的高低，而是立足于實(shí)際工作， 當(dāng)一個(gè)職員在盡職盡責(zé)地履行自己的職務(wù)過(guò)程中，發(fā)生了難以避免的損失 時(shí)，他常?？梢缘玫綄挻筇幚?，當(dāng)一個(gè)職員只耍嘴皮不辦實(shí)事，在工作中發(fā) 生不軌行為時(shí)，公司則毫不寬恕。李秉哲常說(shuō)：“企業(yè)就是人”，“錢(qián)財(cái)之源不是權(quán)，也不是錢(qián)，而是人”。當(dāng)年，三星生產(chǎn)鋼筆的公司從聯(lián)邦德國(guó)專(zhuān)門(mén)采購(gòu)了 30 個(gè)品種的金筆筆尖作為樣品，會(huì)長(zhǎng)李秉哲只從其中選出兩個(gè)樣品用來(lái)仿效， 而將其余的都視為次品的樣本。三星還有一條嚴(yán)格得幾乎苛刻的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，那就是“第一主義”，三星的一系列企業(yè)就是以“第一”命名的，如，第一制糖公司，第一毛紡公司， 第一化纖公司，第一企劃公司，第一冷凍公司等。　　80 年代初，三星集團(tuán)正式進(jìn)軍半導(dǎo)體領(lǐng)域，并瞄準(zhǔn)了微電子領(lǐng)域中關(guān)鍵 的存儲(chǔ)芯片作為突破口，大膽引進(jìn)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)走俏的高水平 64KDRAM 生產(chǎn)技 術(shù)，投資數(shù)億美元，建立大規(guī)模的現(xiàn)代化工廠(chǎng)，在此基礎(chǔ)上，三星又利用人 才優(yōu)勢(shì)，積極進(jìn)行開(kāi)發(fā)，1988 年已能生產(chǎn)世界最尖端的 4MDRAM 芯片。目前三星的門(mén)面公司雖然仍是三星物產(chǎn)，但從實(shí)力上看，三星電子已成為三星集團(tuán)的象征企業(yè)。在 80 年代，三星順應(yīng)經(jīng)濟(jì)　　發(fā)展的潮流，又打入了半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)、遺傳工程和機(jī)器人等行業(yè)?！逼鋵?shí)，靠消費(fèi)品起家的并不只是三星一家，可以說(shuō)韓國(guó)絕大多數(shù)財(cái)閥 企業(yè)的成長(zhǎng)史，就是韓國(guó)壟斷消費(fèi)品和生活用品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售的歷史。 它的毛紡產(chǎn)品、食糖、新聞紙、調(diào)味品，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都處于壟斷地位。于是，三星就從生產(chǎn)、經(jīng) 營(yíng)一個(gè)窮國(guó)中需求最緊迫的生活必需品開(kāi)始控制國(guó)內(nèi)消費(fèi)品生產(chǎn)，如糖、棉 毛紡織品、面粉等等，集團(tuán)屬下的第一制糖公司和第一紡織公司，就是此時(shí) 建立的。三星集團(tuán)不僅在韓國(guó)內(nèi)有為數(shù)眾多的企業(yè)，而且，在海外也有很多子公司，僅三星物產(chǎn)在海外就有 70 多家當(dāng)?shù)胤ㄈ撕头止?。而今天的三星則是一個(gè)龐大的世界性企業(yè)，在它的旗下，擁有國(guó)內(nèi)的45 家子公司。1991 年集團(tuán)銷(xiāo)售 額和利潤(rùn)額都創(chuàng)下了紀(jì)錄，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第 18 位，被 韓國(guó)人稱(chēng)為“賺錢(qián)最多的企業(yè)”。他們必須扼殺問(wèn)題滋生的土壤，創(chuàng)造機(jī)會(huì)生存的環(huán)境?！　∽兏锏囊龑?dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)。德魯克如是說(shuō)▲　　我們無(wú)法左右變革。災(zāi)難過(guò)去，從未有過(guò)技術(shù)背景的惠特曼成為了eBay錯(cuò)綜復(fù)雜的技術(shù)架構(gòu)的專(zhuān)家，正如上一任CEO杰夫惠特曼將網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的先行者eBay培養(yǎng)為一個(gè)新物種：像網(wǎng)絡(luò)公司一樣創(chuàng)新，像傳統(tǒng)企業(yè)一樣運(yùn)行，這讓它成為商業(yè)史上成長(zhǎng)最快的企業(yè)。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個(gè)純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個(gè)主機(jī)？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應(yīng)該像朵向日葵。2004年初，當(dāng)喬布斯驅(qū)車(chē)穿越麥迪遜大道，幾乎在每一個(gè)路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋(píng)果出品的數(shù)碼音樂(lè)播放器iPod。戴爾則揶揄說(shuō)：“如果我在蘋(píng)果，我會(huì)關(guān)掉這家公司，把錢(qián)還給股東。自從1985年喬布斯被董事會(huì)解職后，蘋(píng)果馬上變成了一家再平庸不過(guò)的公司。 早在上個(gè)世紀(jì)七、八十年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋(píng)果電腦時(shí)，他即相信電腦將變成大眾消費(fèi)品。 而后，他又提出“犧牲均等”的口號(hào)，首先給自己降薪，每年只拿一塊錢(qián)，整整19個(gè)月，工人平均每人少拿了近一萬(wàn)美元。但美國(guó)正值經(jīng)濟(jì)衰退，全國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)售量降低了50%，大量投資付出巨大的代價(jià)：回收的資金只有投資的一半。” 9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商，完成重大轉(zhuǎn)型。這些問(wèn)題“幾乎都是與那些有關(guān)公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創(chuàng)意的觀(guān)點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜的糾纏在一起———這使得任何試圖摧毀它們甚至觸動(dòng)它們的努力都顯得十分瘋狂。 1993年，當(dāng)毫無(wú)科技從業(yè)背景的郭士納成為IBM的CEO時(shí)，人們以為他只是這個(gè)帝國(guó)的末代皇帝而已。但是，李嘉誠(chéng)敏銳地意識(shí)到包括電信、互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新經(jīng)濟(jì)必將成為未來(lái)的市場(chǎng)主流。1999年，他決心全力以赴進(jìn)軍全球3G電信業(yè)務(wù)，采用的手法類(lèi)似1960年代他在香港地產(chǎn)界的逢低吃進(jìn)，將泡沫已現(xiàn)而大幅貶值的歐洲多國(guó)3G牌照收入囊中。“羅伯特一艘萬(wàn)噸級(jí)自由輪從安裝龍骨到交貨，原來(lái)要200多天，凱澤一開(kāi)始就把生產(chǎn)時(shí)間減為40天，半年之后，一艘萬(wàn)噸自由輪創(chuàng)下24天下水的世界紀(jì)錄。德國(guó)海軍上將鄧尼茨和德國(guó)工業(yè)家計(jì)算，照盟國(guó)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力，不用多久，盟國(guó)船只就會(huì)被德國(guó)的“狼群”戰(zhàn)術(shù)潛艇突襲小隊(duì)打光。層次最低的是從原來(lái)的流程中擠壓效率，例如提高獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；其次是簡(jiǎn)化或改善流程；第三種是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 更大的變革是隨后的企業(yè)改造。這一源于武俠小說(shuō)的變革主題并不像故事中那么浪漫，當(dāng)時(shí)施振榮已經(jīng)逐漸意識(shí)到，他面臨的問(wèn)題是：要命還是要面子。施振榮當(dāng)時(shí)面臨的，是一次同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張與管理改革的挑戰(zhàn)。雖然這引起過(guò)宏碁的注意，但是由于宏碁當(dāng)時(shí)各事業(yè)群和關(guān)聯(lián)企業(yè)有相互采購(gòu)義務(wù)，宏碁遲遲未敢采取這種模式。”三星此前一直被看作是索尼的追隨者，靠低價(jià)和OEM為生，但因?yàn)檩^早意識(shí)到數(shù)字時(shí)代的革命性機(jī)遇，今天三星已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越索尼，成為韓國(guó)制造業(yè)自亞洲金融危機(jī)以來(lái)重振的奇跡之一。三星人把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)解釋為：“產(chǎn)品一流化、為顧客提供全方位的服務(wù)及樹(shù)立優(yōu)秀企業(yè)公民形象的企業(yè)經(jīng)營(yíng)革新運(yùn)動(dòng)”?！叭藗兿肫饋?lái)這些產(chǎn)品，就覺(jué)得是二流的產(chǎn)品，沒(méi)有人覺(jué)得是世界一流的。戈恩的計(jì)劃卻包括了裁員、關(guān)閉工廠(chǎng)，許多員工“止不住流出了眼淚”。重建計(jì)劃也受到來(lái)自日產(chǎn)內(nèi)部的抵觸，但戈恩說(shuō)，公司內(nèi)部的抵觸勢(shì)力應(yīng)當(dāng)受到歡迎，重建計(jì)劃就是在說(shuō)服這些人的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。 對(duì)日本的影響人們把他比作1854年的美國(guó)海軍準(zhǔn)將佩里和1946年的麥克阿瑟將軍。韋爾奇說(shuō)，從那時(shí)起，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。他們也沒(méi)有進(jìn)入最后“決賽”。在“現(xiàn)成人選”類(lèi)別下列出了7個(gè)人，他們經(jīng)營(yíng)著公司最大的部門(mén)。德魯克會(huì)面，隨后德魯克進(jìn)入通用開(kāi)始公司研究，《公司的概念》一書(shū)的出版，意味著一門(mén)新學(xué)科——現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的誕生。他要求每年推出至少一款新型轎車(chē)，倡導(dǎo)分期付款。 1923年，阿爾弗雷德就此外，他還為迪斯尼拍攝《白雪公主》申請(qǐng)到了200萬(wàn)美元貸款。他們繼續(xù)為市民提供銀行服務(wù)。 1906年舊金山大地震發(fā)生后，賈尼尼從床上跳起來(lái)想到的第一件事，就是他的銀行?！暗覍?duì)這個(gè)產(chǎn)品的生命力非常自信，所以我表態(tài)說(shuō)，我個(gè)人愿意對(duì)它負(fù)責(zé)。40多年來(lái)，沃爾瑪從一家門(mén)店發(fā)展到4700家門(mén)店，這一原則從未更改過(guò)。 一個(gè)賣(mài)日用品的雜貨店，竟然能夠戰(zhàn)勝?？松梨谑凸尽⒏Ｌ仄?chē)公司和許多工商業(yè)巨子，成為《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上的巨星。 一天早晨，吉列凝視著用鈍了的刮胡刀，突然有了個(gè)點(diǎn)子，隨后的八年他一直在琢磨如何鑄造出足夠薄的刀片，這樣刀片就會(huì)很便宜，也就可以在用鈍之后隨手丟棄。 如今到處都有一次性的產(chǎn)品：一次性尿布、一次性照相機(jī)，甚至還有一次性衣服。 這次冒險(xiǎn)成功了，其中也有天公作美的因素?；ㄆ斓淖詣?dòng)柜員機(jī)那一天之后，工人的紀(jì)律性、忠實(shí)程度和個(gè)人效率都在提高，勞動(dòng)成本逐日下降。福特開(kāi)出5美元日薪他在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上刊登分類(lèi)廣告，大肆鼓吹價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)周到。長(zhǎng)期以來(lái)，PC業(yè)都是通過(guò)電腦推銷(xiāo)商來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品，并以此形成全國(guó)性的規(guī)模。戴爾的直銷(xiāo)模式豐田英二和另一位名叫大野耐一的工程師開(kāi)始推動(dòng)一些新型的生產(chǎn)管理方法：降低成本、看板生產(chǎn)、零庫(kù)存，這就是豐田精益生產(chǎn)模式的萌芽。流水線(xiàn)生產(chǎn)甚至成為資本主義和工業(yè)化罪惡的代名詞?！捌?chē)的價(jià)格每下降一美元，就為福特多爭(zhēng)取來(lái)1000名顧客。福特首創(chuàng)流水線(xiàn)，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、零件規(guī)格化、工廠(chǎng)專(zhuān)業(yè)化、作業(yè)專(zhuān)業(yè)化、機(jī)器及工具的專(zhuān)門(mén)化的基礎(chǔ)上，利用高速傳送裝置，把生產(chǎn)過(guò)程組成流水作業(yè)線(xiàn)，強(qiáng)制工人快速操作，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，把成本降到最低限度。 1913年，美國(guó)“汽車(chē)大王”亨利在此之前，轎車(chē)售價(jià)在4700美元左右，1914年降到每輛360美元。 轎車(chē)第一次成為人民大眾的交通工具，汽車(chē)改變當(dāng)時(shí)美國(guó)社會(huì)之巨，仍然是今天互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有達(dá)到的高度。恰在1973年秋天，全球發(fā)生能源危機(jī)，此時(shí)也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其接近破產(chǎn)的時(shí)候?！敝饕砟钍牵翰皇勾纹妨魅胂乱粋€(gè)流程；不斷改善，排除不必要的程序，降低產(chǎn)品成本。大野耐一寫(xiě)到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵(lì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者，有些人則寫(xiě)信向我的上司告狀，說(shuō)大野這家伙開(kāi)始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風(fēng)聲屢有所聞”。 今天，豐田汽車(chē)公司的利潤(rùn)超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司利潤(rùn)的總和。在當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)上，一臺(tái)IBM電腦賣(mài)3000美元，而零部件成本只有600美元。他想到以前自己出售郵票的方法，決定采取直銷(xiāo)的方式。在制造部門(mén)，戴爾聘請(qǐng)了3個(gè)電腦組裝熟練工，拿著螺絲起子在兩米見(jiàn)方的桌面上，做電腦升級(jí)的工作。因?yàn)?，它從本質(zhì)上符合商業(yè)的客觀(guān)規(guī)律，創(chuàng)造了制造商與客戶(hù)直接交流的經(jīng)典模式。七時(shí)三十分，已有1萬(wàn)人等候在了工廠(chǎng)門(mén)口，希望得到公司提供的這份美差。此前，工人流失率是370%。也就是說(shuō)，福特可以一舉兩得——在批量生產(chǎn)汽車(chē)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)?！奔械摹耙淮涡浴眲?chuàng)意沃爾瑪：可怕的克隆沃頓在美國(guó)阿肯色州開(kāi)始了自己的事業(yè)，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生，沃頓在招牌的左邊寫(xiě)上了“天天平價(jià)”，在右邊寫(xiě)上了“滿(mǎn)意服務(wù)”。經(jīng)過(guò)幾十年的經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪年銷(xiāo)售額翻了20番。沃爾瑪被稱(chēng)為零售配送革命的領(lǐng)袖，“交叉裝卸”的存貨補(bǔ)充方法、完善的物流管理和配送系統(tǒng)，成為“天天低價(jià)”的最有力支持。walkman的勝利”第一臺(tái)樣機(jī)面世后，盛田昭夫相信這將是一個(gè)偉大的產(chǎn)品，但銷(xiāo)售人員認(rèn)為這不可能賣(mài)出去。結(jié)果是，在誕生后的20年時(shí)間里。賈尼尼打開(kāi)了金庫(kù) 第二天，賈尼尼帶上裝有金條的袋子，在街上擺了一張桌子，桌子上寫(xiě)著：意大利銀行。 賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車(chē)貸款以及其他開(kāi)創(chuàng)性的消費(fèi)信貸服務(wù)。 斯隆上任后，果斷地對(duì)通用實(shí)行變革：分權(quán)管理、財(cái)務(wù)控制、根據(jù)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)概念。 1943年，斯隆與彼得而正式選擇的過(guò)程于1994年6月24日正式開(kāi)始。他把24位候選人分為三組討論。 在“有力競(jìng)爭(zhēng)者”的類(lèi)別之下，韋爾奇列出4個(gè)位居次高層的經(jīng)理。這個(gè)名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇非常小心，他避免把人才培養(yǎng)過(guò)程說(shuō)成是明確或完全系統(tǒng)化的，他在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的同時(shí)兼顧了公司的贏(yíng)利目標(biāo)。他讓伊梅爾特馬上從南卡羅來(lái)納飛到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但伊梅爾特不能乘坐本公司的飛機(jī)，否則幾小時(shí)后，所有同事都會(huì)猜到結(jié)果。戈恩打破日企經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)戈恩公布日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃。 日本企業(yè)有三根柱子不能動(dòng)：年工序列、終身雇用、勞工福利。 由于在日產(chǎn)所展現(xiàn)的出色管理能力，這位“成本殺手”今天已成為雷諾和日產(chǎn)的共同CEO。李健熙發(fā)現(xiàn)三星的電器看起來(lái)特別大，拆開(kāi)來(lái)零部件特別多，這就意味著成本高，但是售價(jià)反而比其他企業(yè)低20%左右。1993年，他在德國(guó)的法蘭克福發(fā)表了著名的《法蘭克福宣言》，三星電子開(kāi)始了“新經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)動(dòng)。 1997年起，李健熙將賭注押在了產(chǎn)品“從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)換”上：“一家企業(yè)如果光憑眼前‘養(yǎng)家糊口’的技術(shù)很難長(zhǎng)遠(yuǎn)立足。除了業(yè)績(jī)沖擊，行