【正文】 ，比如， 根據(jù)職務不同提供的專用車。比如在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領(lǐng)取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這就是 根據(jù)頭 4 個月的工資標準計算的數(shù)額）。　　和麥當勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當勞人的收入變動速度也是頻 繁而快速的。作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表， 他們責任重大?！　∫粋€有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，依然還有廣闊的發(fā)展空間。與前面各階段不同的是，這個 階段充滿了歡樂和輕松的閑暇：去芝加哥漢堡包大學進修 15 天。此時，他們就又肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中 獨當一面。這在別的公司簡直是 不可思議的。不過，飲食行業(yè)畢竟是艱苦的，在最初的 6 個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80％的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。因為每一個剛進入麥當勞的員 工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。
　　麥當勞的年輕人來源非常廣泛。日本人已經(jīng)做了許多有意義的工作，但他們的方法 還缺乏系統(tǒng)和科學的理論證明，或者說，他們的方法只是新一代管理方法的 原始而粗糙的模型。點評：索尼的管理方法充滿了回味無窮的東方魅力，它是以東方人特有的情感、氣質(zhì)和文化沉淀為背景的。這就是后來以索尼為 標準的 VHS 制式的家庭錄像系統(tǒng)。所以索尼公司以把這種機器引進家庭為目標開始 工作。在努力達到某 個指標的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了?！　　　∽鳛槭澜缂矣秒娖鞴I(yè)的先鋒，索尼特別強調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田對他說，索尼的優(yōu)點恰好在于所有人都 承認對事故負有責任，而找出一個犯罪的當事人就可能摧毀整個職工隊伍的 士氣。而人事部門也能看出那些抓不住人心的管理人員的潛 在問題。盛田昭夫為此創(chuàng)辦了一份公司周報，缺人的車間可以在報上登招聘廣告， 有意向的職工可前去應聘。”索尼公司強調(diào)家庭式的責任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個 成員發(fā)揮主動性，激發(fā)他們參與管理的熱情。如果有人氣色不好看，領(lǐng)班也一定要弄清這 個人是病了，還是有什么心事。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公，共同使用辦公用 品和設備。在有些情況下，甚至使職工和老板處于同樣的地位。從全國各地經(jīng)過了激烈競爭而被挑選出來的各名牌大學的優(yōu)秀畢 業(yè)生們，這時都云集在索尼公司的東京總部舉行隆重的入會儀式，親耳聆聽 總裁盛田昭夫的諄諄教誨：“索尼是個親密無間的大家庭，每個家庭成員的 幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造。因為金融外貿(mào)部門有錢，政府機關(guān)有權(quán)也不缺錢，反正都比去工 廠強多了?！　?、大宇、現(xiàn)代三家巨型企業(yè)入圍世界工業(yè)企業(yè)五百強， 我們雖也有三家世界性的大企業(yè)（中銀、中糧、中化），但工業(yè)企業(yè)中卻沒 有一家，這不能不說是一個非常嚴重的問題。把內(nèi)需、出口和在海外設廠生產(chǎn)三者的比 例調(diào)整到大致相當，并大幅度增加對外比重。 在集團的內(nèi)部，對人能力的評價不是依據(jù)學歷的高低，而是立足于實際工作， 當一個職員在盡職盡責地履行自己的職務過程中，發(fā)生了難以避免的損失 時，他常常可以得到寬大處理，當一個職員只耍嘴皮不辦實事，在工作中發(fā) 生不軌行為時，公司則毫不寬恕。李秉哲常說：“企業(yè)就是人”，“錢財之源不是權(quán)，也不是錢，而是人”。當年，三星生產(chǎn)鋼筆的公司從聯(lián)邦德國專門采購了 30 個品種的金筆筆尖作為樣品，會長李秉哲只從其中選出兩個樣品用來仿效， 而將其余的都視為次品的樣本。三星還有一條嚴格得幾乎苛刻的經(jīng)營觀念，那就是“第一主義”，三星的一系列企業(yè)就是以“第一”命名的，如，第一制糖公司，第一毛紡公司， 第一化纖公司，第一企劃公司，第一冷凍公司等?！　?0 年代初，三星集團正式進軍半導體領(lǐng)域，并瞄準了微電子領(lǐng)域中關(guān)鍵 的存儲芯片作為突破口，大膽引進了當時市場走俏的高水平 64KDRAM 生產(chǎn)技 術(shù)，投資數(shù)億美元，建立大規(guī)模的現(xiàn)代化工廠，在此基礎(chǔ)上，三星又利用人 才優(yōu)勢，積極進行開發(fā)，1988 年已能生產(chǎn)世界最尖端的 4MDRAM 芯片。目前三星的門面公司雖然仍是三星物產(chǎn)，但從實力上看，三星電子已成為三星集團的象征企業(yè)。在 80 年代，三星順應經(jīng)濟　　發(fā)展的潮流，又打入了半導體、計算機、飛機、遺傳工程和機器人等行業(yè)?！逼鋵崳肯M品起家的并不只是三星一家，可以說韓國絕大多數(shù)財閥 企業(yè)的成長史，就是韓國壟斷消費品和生活用品的生產(chǎn)和銷售的歷史。 它的毛紡產(chǎn)品、食糖、新聞紙、調(diào)味品，在國內(nèi)市場上都處于壟斷地位。于是，三星就從生產(chǎn)、經(jīng) 營一個窮國中需求最緊迫的生活必需品開始控制國內(nèi)消費品生產(chǎn)，如糖、棉 毛紡織品、面粉等等，集團屬下的第一制糖公司和第一紡織公司，就是此時 建立的。三星集團不僅在韓國內(nèi)有為數(shù)眾多的企業(yè)，而且，在海外也有很多子公司，僅三星物產(chǎn)在海外就有 70 多家當?shù)胤ㄈ撕头止尽６裉斓娜莿t是一個龐大的世界性企業(yè)，在它的旗下，擁有國內(nèi)的45 家子公司。1991 年集團銷售 額和利潤額都創(chuàng)下了紀錄，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第 18 位，被 韓國人稱為“賺錢最多的企業(yè)”。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創(chuàng)造機會生存的環(huán)境?！　∽兏锏囊龑д咭曌兏餅闄C會。德魯克如是說▲　　我們無法左右變革。災難過去，從未有過技術(shù)背景的惠特曼成為了eBay錯綜復雜的技術(shù)架構(gòu)的專家，正如上一任CEO杰夫惠特曼將網(wǎng)絡時代的先行者eBay培養(yǎng)為一個新物種：像網(wǎng)絡公司一樣創(chuàng)新，像傳統(tǒng)企業(yè)一樣運行，這讓它成為商業(yè)史上成長最快的企業(yè)。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個主機？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應該像朵向日葵。2004年初，當喬布斯驅(qū)車穿越麥迪遜大道，幾乎在每一個路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數(shù)碼音樂播放器iPod。戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會關(guān)掉這家公司，把錢還給股東。自從1985年喬布斯被董事會解職后，蘋果馬上變成了一家再平庸不過的公司。 早在上個世紀七、八十年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋果電腦時，他即相信電腦將變成大眾消費品。 而后，他又提出“犧牲均等”的口號，首先給自己降薪，每年只拿一塊錢，整整19個月，工人平均每人少拿了近一萬美元。但美國正值經(jīng)濟衰退，全國汽車銷售量降低了50%，大量投資付出巨大的代價：回收的資金只有投資的一半?！?9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術(shù)集成商，完成重大轉(zhuǎn)型。這些問題“幾乎都是與那些有關(guān)公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創(chuàng)意的觀點錯綜復雜的糾纏在一起———這使得任何試圖摧毀它們甚至觸動它們的努力都顯得十分瘋狂。 1993年，當毫無科技從業(yè)背景的郭士納成為IBM的CEO時，人們以為他只是這個帝國的末代皇帝而已。但是，李嘉誠敏銳地意識到包括電信、互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新經(jīng)濟必將成為未來的市場主流。1999年，他決心全力以赴進軍全球3G電信業(yè)務，采用的手法類似1960年代他在香港地產(chǎn)界的逢低吃進，將泡沫已現(xiàn)而大幅貶值的歐洲多國3G牌照收入囊中?！傲_伯特一艘萬噸級自由輪從安裝龍骨到交貨，原來要200多天，凱澤一開始就把生產(chǎn)時間減為40天，半年之后，一艘萬噸自由輪創(chuàng)下24天下水的世界紀錄。德國海軍上將鄧尼茨和德國工業(yè)家計算，照盟國當時的生產(chǎn)能力，不用多久，盟國船只就會被德國的“狼群”戰(zhàn)術(shù)潛艇突襲小隊打光。層次最低的是從原來的流程中擠壓效率，例如提高獎勵或懲罰；其次是簡化或改善流程；第三種是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學。 更大的變革是隨后的企業(yè)改造。這一源于武俠小說的變革主題并不像故事中那么浪漫，當時施振榮已經(jīng)逐漸意識到，他面臨的問題是：要命還是要面子。施振榮當時面臨的，是一次同時進行戰(zhàn)略擴張與管理改革的挑戰(zhàn)。雖然這引起過宏碁的注意，但是由于宏碁當時各事業(yè)群和關(guān)聯(lián)企業(yè)有相互采購義務，宏碁遲遲未敢采取這種模式?！比谴饲耙恢北豢醋魇撬髂岬淖冯S者，靠低價和OEM為生，但因為較早意識到數(shù)字時代的革命性機遇，今天三星已遠遠超越索尼，成為韓國制造業(yè)自亞洲金融危機以來重振的奇跡之一。三星人把這場運動解釋為：“產(chǎn)品一流化、為顧客提供全方位的服務及樹立優(yōu)秀企業(yè)公民形象的企業(yè)經(jīng)營革新運動”。“人們想起來這些產(chǎn)品，就覺得是二流的產(chǎn)品，沒有人覺得是世界一流的。戈恩的計劃卻包括了裁員、關(guān)閉工廠，許多員工“止不住流出了眼淚”。重建計劃也受到來自日產(chǎn)內(nèi)部的抵觸，但戈恩說，公司內(nèi)部的抵觸勢力應當受到歡迎，重建計劃就是在說服這些人的過程中實現(xiàn)的。 對日本的影響人們把他比作1854年的美國海軍準將佩里和1946年的麥克阿瑟將軍。韋爾奇說，從那時起，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。他們也沒有進入最后“決賽”。在“現(xiàn)成人選”類別下列出了7個人，他們經(jīng)營著公司最大的部門。德魯克會面，隨后德魯克進入通用開始公司研究，《公司的概念》一書的出版，意味著一門新學科——現(xiàn)代企業(yè)管理學的誕生。他要求每年推出至少一款新型轎車，倡導分期付款。 1923年，阿爾弗雷德就此外，他還為迪斯尼拍攝《白雪公主》申請到了200萬美元貸款。他們繼續(xù)為市民提供銀行服務。 1906年舊金山大地震發(fā)生后，賈尼尼從床上跳起來想到的第一件事，就是他的銀行。“但我對這個產(chǎn)品的生命力非常自信，所以我表態(tài)說，我個人愿意對它負責。40多年來，沃爾瑪從一家門店發(fā)展到4700家門店，這一原則從未更改過。 一個賣日用品的雜貨店，竟然能夠戰(zhàn)勝?？松梨谑凸尽⒏Ｌ仄嚬竞驮S多工商業(yè)巨子，成為《財富》500強排行榜上的巨星。 一天早晨，吉列凝視著用鈍了的刮胡刀，突然有了個點子，隨后的八年他一直在琢磨如何鑄造出足夠薄的刀片，這樣刀片就會很便宜，也就可以在用鈍之后隨手丟棄。 如今到處都有一次性的產(chǎn)品：一次性尿布、一次性照相機，甚至還有一次性衣服。 這次冒險成功了，其中也有天公作美的因素?；ㄆ斓淖詣庸駟T機那一天之后，工人的紀律性、忠實程度和個人效率都在提高，勞動成本逐日下降。福特開出5美元日薪他在當?shù)氐膱蠹埳峡欠诸悘V告，大肆鼓吹價格優(yōu)勢和服務周到。長期以來，PC業(yè)都是通過電腦推銷商來推銷產(chǎn)品，并以此形成全國性的規(guī)模。戴爾的直銷模式豐田英二和另一位名叫大野耐一的工程師開始推動一些新型的生產(chǎn)管理方法：降低成本、看板生產(chǎn)、零庫存，這就是豐田精益生產(chǎn)模式的萌芽。流水線生產(chǎn)甚至成為資本主義和工業(yè)化罪惡的代名詞。“汽車的價格每下降一美元，就為福特多爭取來1000名顧客。福特首創(chuàng)流水線，在產(chǎn)品標準化、零件規(guī)格化、工廠專業(yè)化、作業(yè)專業(yè)化、機器及工具的專門化的基礎(chǔ)上，利用高速傳送裝置，把生產(chǎn)過程組成流水作業(yè)線，強制工人快速操作，大大提高了勞動生產(chǎn)率，把成本降到最低限度。 1913年，美國“汽車大王”亨利在此之前，轎車售價在4700美元左右，1914年降到每輛360美元。 轎車第一次成為人民大眾的交通工具，汽車改變當時美國社會之巨，仍然是今天互聯(lián)網(wǎng)沒有達到的高度。恰在1973年秋天，全球發(fā)生能源危機，此時也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其接近破產(chǎn)的時候?！敝饕砟钍牵翰皇勾纹妨魅胂乱粋€流程；不斷改善，排除不必要的程序，降低產(chǎn)品成本。大野耐一寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵生產(chǎn)現(xiàn)場督導者，有些人則寫信向我的上司告狀，說大野這家伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風聲屢有所聞”。 今天，豐田汽車公司的利潤超過美國三大汽車公司利潤的總和。在當時的美國市場上，一臺IBM電腦賣3000美元，而零部件成本只有600美元。他想到以前自己出售郵票的方法，決定采取直銷的方式。在制造部門，戴爾聘請了3個電腦組裝熟練工，拿著螺絲起子在兩米見方的桌面上，做電腦升級的工作。因為，它從本質(zhì)上符合商業(yè)的客觀規(guī)律，創(chuàng)造了制造商與客戶直接交流的經(jīng)典模式。七時三十分，已有1萬人等候在了工廠門口，希望得到公司提供的這份美差。此前，工人流失率是370%。也就是說，福特可以一舉兩得——在批量生產(chǎn)汽車的同時創(chuàng)造一個汽車消費市場?！奔械摹耙淮涡浴眲?chuàng)意沃爾瑪：可怕的克隆沃頓在美國阿肯色州開始了自己的事業(yè)，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生，沃頓在招牌的左邊寫上了“天天平價”，在右邊寫上了“滿意服務”。經(jīng)過幾十年的經(jīng)營，沃爾瑪年銷售額翻了20番。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，“交叉裝卸”的存貨補充方法、完善的物流管理和配送系統(tǒng)，成為“天天低價”的最有力支持。walkman的勝利”第一臺樣機面世后，盛田昭夫相信這將是一個偉大的產(chǎn)品，但銷售人員認為這不可能賣出去。結(jié)果是，在誕生后的20年時間里。賈尼尼打開了金庫 第二天，賈尼尼帶上裝有金條的袋子，在街上擺了一張桌子，桌子上寫著：意大利銀行。 賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車貸款以及其他開創(chuàng)性的消費信貸服務。 斯隆上任后，果斷地對通用實行變革：分權(quán)管理、財務控制、根據(jù)市場實現(xiàn)商業(yè)概念。 1943年，斯隆與彼得而正式選擇的過程于1994年6月24日正式開始。他把24位候選人分為三組討論。 在“有力競爭者”的類別之下，韋爾奇列出4個位居次高層的經(jīng)理。這個名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇非常小心，他避免把人才培養(yǎng)過程說成是明確或完全系統(tǒng)化的，他在培養(yǎng)領(lǐng)導人才的同時兼顧了公司的贏利目標。他讓伊梅爾特馬上從南卡羅來納飛到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但伊梅爾特不能乘坐本公司的飛機，否則幾小時后，所有同事都會猜到結(jié)果。戈恩打破日企經(jīng)營傳統(tǒng)戈恩公布日產(chǎn)復興計劃。 日本企業(yè)有三根柱子不能動：年工序列、終身雇用、勞工福利。 由于在日產(chǎn)所展現(xiàn)的出色管理能力，這位“成本殺手”今天已成為雷諾和日產(chǎn)的共同CEO。李健熙發(fā)現(xiàn)三星的電器看起來特別大，拆開來零部件特別多，這就意味著成本高，但是售價反而比其他企業(yè)低20%左右。1993年，他在德國的法蘭克福發(fā)表了著名的《法蘭克福宣言》，三星電子開始了“新經(jīng)營”的運動。 1997年起，李健熙將賭注押在了產(chǎn)品“從模擬時代到數(shù)字時代的轉(zhuǎn)換”上：“一家企業(yè)如果光憑眼前‘養(yǎng)家糊口’的技術(shù)很難長遠立足。除了業(yè)績沖擊，行