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mba經(jīng)典案例全集-全文預(yù)覽

2025-06-01 22:23 上一頁面

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【正文】 。在現(xiàn)在的競爭環(huán)境下,對一個中小型的企業(yè)來說制度遠(yuǎn)比人性化重要。解決這些問題首先要部門主管監(jiān)督得力,員工的工作任務(wù)安排合理,員工的工作目標(biāo)明確。如:為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY。   伍傳林:“人性化”,是在完善管理制度前提下的“人性化”,是建立在“社會人”的假設(shè)之上的,人性化管理強(qiáng)調(diào)的是在管理中體現(xiàn)“人文關(guān)懷味”,讓管理不再“冷冰冰”,而是充滿父母的關(guān)懷、妻子的體貼。   【案例分析】   人性化管理≠人情化管理   主持人:作為企業(yè)HR,您覺得中物公司的此類問題是實行人性化管理而帶來的嗎?為什么?   周其遠(yuǎn):首先有必要分清人性化管理與人情管理,人性化管理是以嚴(yán)格的公司制度作為管理依據(jù),是科學(xué)而具有原則性的;人情管理則沒有制度作為管理依據(jù),單憑管理者個人好惡,沒有科學(xué)依據(jù),非常主觀。財務(wù)工資表沒有做好,便會有人問:什么時候發(fā)工資?而開會、寫總結(jié)、執(zhí)行事務(wù)時,卻總有人三請四催還不能按時到場或完成任務(wù)。因此無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工,犯了錯誤,都不開罰單。整個過程加在一起還不到兩周半,美國的這兩個投資方就做出了投資決定,隨后飛到香港,與馬強(qiáng)正式會面并簽署了投資協(xié)議。 2月29日,SinoBIT在接受了馬強(qiáng)網(wǎng)上提交的商業(yè)計劃之后,就正式與馬強(qiáng)簽約,開始了雙方的合作。這時,公司有三個創(chuàng)始人,六、七個員工。 馬強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)后,在中國工作了5年半,干過各個行業(yè),然后又到美國讀了書,回國后在深圳一家著名的國際咨詢公司做事。 MBA案例:零距離資本國內(nèi)第一例在線融資案例始末”就拿平價這一點來說,很多人把平價僅僅理解為低價銷售,這是一種以貨品而不是以人為導(dǎo)向的經(jīng)營理念。 誰是上帝? 一個Wal! 1992年布什總統(tǒng)親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾,探望病中的沃爾頓,并為他頒發(fā)“自由勛章”,沃爾瑪員工向總統(tǒng)夫婦高呼口號,使總統(tǒng)夫婦大為感動。在內(nèi)部經(jīng)營管理上,沃爾瑪講求平價,讓利給顧客,同時利用高科技手段,壓低成本,終于在同行業(yè)中取得了競爭優(yōu)勢。近年來,隨著人們生活水平的提高,國內(nèi)商家紛紛把目光對準(zhǔn)百貨商場,于是我們看到,一座座臨街平房在推土機(jī)的轟鳴聲中被推倒,代之而起的是一座座漂亮的商廈。 沃爾瑪開業(yè)當(dāng)天,人們就發(fā)現(xiàn),這里不僅商品種類齊全,小姐熱情周到,更重要的是,價格比別的商家便宜一大截。與廣告相輝映,報刊上同時還連載了“沃爾瑪?shù)墓适隆?,一時間形成了沃爾瑪旋風(fēng)。廣告詞中寫到:“沃爾瑪購物廣場,有我們實實在在的承諾,天天平價的感受。選擇深圳為第一站是因為,深圳是一個移民城市,匯集了全國各地的精英,深圳沃爾瑪是培養(yǎng)銷售人才的學(xué)校。  在其他人都在走老路的時候,如果你選擇了一條不同的道路,你就可能會發(fā)現(xiàn)機(jī)會,盡管這時有人會規(guī)勸甚至指責(zé)你,動搖你的意志。 。出現(xiàn)過錯時,要真心道歉,不要找借口。不要對自己過于嚴(yán)肅,盡量放松,這樣你周圍的人也會放松,充滿樂趣,顯示激情。金錢可以買到忠誠,但人更需要精神鼓勵。 不光是物質(zhì)刺激,要不斷出新點子,激勵、挑戰(zhàn)你的下屬。 。沃爾頓是怎么說的。成功法則 沃爾瑪要求員工,無論在何時何地,只要顧客出現(xiàn)在十步的范圍內(nèi),都應(yīng)該看著顧客的眼睛,主動打招呼,詢問是否需要幫助。 在沃爾瑪,這種“超值服務(wù)”的事例屢見不鮮。沃爾頓說:“讓我們成為顧客最好的朋友,微笑迎接光顧本店的所有顧客,向他們提供我們所能給予的服務(wù),不斷改進(jìn)服務(wù),這種服務(wù)應(yīng)當(dāng)超過顧客原來的期待,沃爾瑪應(yīng)當(dāng)是最好的,它應(yīng)當(dāng)能夠提供比如何其他商店更多更好的服務(wù)。 向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。沃爾瑪認(rèn)為,價格低廉是平價的重要內(nèi)容,但降低價格的同時,不能降低服務(wù)。但正是這種高效的分銷和內(nèi)部管理系統(tǒng),使沃爾瑪?shù)某杀敬蟠蠼档?,加速了資金周轉(zhuǎn),減少了庫存費用。 在沃爾瑪公司總部,有一臺高速計算機(jī),同全國24個分銷中心和2000多家連鎖店連通,通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品,都會自動儲存在計算機(jī)內(nèi),當(dāng)某一商品庫存減少到一定數(shù)量,計算機(jī)就會發(fā)出求救信號,要求總部安排貨源,并運往最近的分銷中心,再由分銷中心的信息系統(tǒng)安排發(fā)貨的時間和路線,整個過程不超過48小時。憑借這套系統(tǒng),公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進(jìn)行對話,也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。 與其他建立了分銷中心的商店相比,沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪擁有美國最大的車隊——“沃爾瑪運輸隊”,有卡車2000輛,拖車11000輛。訂貨成交后,由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨,再由工廠將貨發(fā)到各個分店。 先進(jìn)的管理手段 事實上,沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想,一般零售商的利潤都在45%左右,而沃爾瑪只要30%就可以了。 沃爾瑪擴(kuò)展業(yè)務(wù)的手段,除了增開新店外,還開通了山姆俱樂部,每個顧客只要交25美元,就可以成為俱樂部的成員,享受批發(fā)價待遇。由州擴(kuò)展到地區(qū),由地區(qū)擴(kuò)展到全國。在他們的眼中,小城鎮(zhèn)不具備開設(shè)零售業(yè)的條件,他們的原則是,只有超過25000的城市才能考慮設(shè)店。沃爾頓(SamuelMooreWalton)與百年老店西爾斯(Sears)相比,沃爾瑪(WalMart)只能算是一個年輕的伙計,只有三十幾年的歷史,然而,就在這短短的三十幾年里,沃爾瑪苦心經(jīng)營,從鄉(xiāng)村走向城市,從北美走向全球,最終發(fā)展成了世界最大的零售店。沃爾頓(Samuel Moore Walton) (1)關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一,團(tuán)隊使個人的作用有限,團(tuán)隊內(nèi)資源共享,從而分散和降低了組織對個人的依賴性。關(guān)鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。關(guān)鍵員工的去留和作用的發(fā)揮對企業(yè)績效以及未來發(fā)展均具有舉足輕重的影響。我想,這種無微不至的體貼和照顧。我們必須努力工作。  貝鶴能:我們看見這個國家,有一個充滿活力的發(fā)展方向,有非常好的樂觀的發(fā)展機(jī)會。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟(jì)鏈的最后一個環(huán)節(jié),但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的動力。零售業(yè)就是關(guān)注細(xì)節(jié),長期不懈地了解顧客的需求。并且培訓(xùn)他們。因為中國人是非常優(yōu)秀的商人,在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。  記者:貝鶴能先生,您對中國企業(yè),連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展,做大做強(qiáng),有什么建議嗎?  貝鶴能:我想他們對他們的行業(yè)知之甚深,沒有什么真正的建議。我覺得這是件好事。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們在世界各地都面臨著競爭,但是我必須說在零售業(yè)沒有什么是永遠(yuǎn)獲得的。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學(xué)習(xí)和復(fù)制了很多家樂福的管理經(jīng)驗,我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè),從中國人的本質(zhì)來說,他們是非常好的經(jīng)營者,他們在零售業(yè)一定會做得很好的。所以說,國際品牌和國內(nèi)品牌,占有率的百分?jǐn)?shù),我是不同意的。因為市場取決于顧客,對于顧客來說,他不管是洋品牌,還是本地品牌,主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平,所以我們覺得,品牌的機(jī)會都是均等的。因為當(dāng)你有合作的時候,有好多事情我們可以一起做,談判是一部分,是世界杯。它不要你這個產(chǎn)品,它作為一個超市,它覺得它的形象也沒有了。他跟我們有八個要求,那八個要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。你如果連這個門檻都進(jìn)不去的話,你就永遠(yuǎn)進(jìn)不了主流渠道。有的時間,他們給我們做一些解釋工作。有的時候很困難,有時候我們的競爭對手,賣得比我們便宜,我們也得降價。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。但是你必須談判,我想這是一個積極的事情。但是我給你出高一點的價錢,因為一般來說,有一種價錢是剛好進(jìn)入市場的價錢?! ∮浾撸贺慂Q能先生,您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎?我的意思是您親自跟別人談判過沒有?  貝鶴能:我還記得二十年前我當(dāng)時是一個買手。所以這才是一個公平的談判。再一次重申,供應(yīng)商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。就是要滿足顧客。但是說起來容易,做起來難。痛苦呢,是因為在跟超市談判的時候,他覺得受到了很大的壓力。保證這些商品是具有滿意度的。那么這樣一來就會使低價和品質(zhì)低劣呢,不會連接在一起  商品的低價取決于成本的控制,作為零售業(yè),應(yīng)該站在顧客的立場上,去為供貨商也好,從產(chǎn)品的源頭也好,去討得一個最低的價格,我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價,我們是代表著整個的消費者的利益,在為顧客討價還價。首先呢,低價的時候,我們賣的都是一些品牌商品,也可能是可口可樂,也可能是寶潔公司的產(chǎn)品,也可能絲寶公司的產(chǎn)品。什么是最重要的?就是要認(rèn)識到低價格的操作性,最高程度的高品質(zhì)和信心。顧客非常聰明,你不能欺騙他的?! ∝慂Q能:我剛才告訴你了,我們很介意顧客兜里的每一分錢。我既沒有歐元,也沒有硬幣?! ∮浾撸汉芏嗳巳ゼ覙犯Y徫铮蛘呷ハ窦覙犯5某匈徫锏臅r候都會出現(xiàn),價格標(biāo)簽會精確到分。那么從長遠(yuǎn)的競爭來說,應(yīng)該還是服務(wù)的競爭還是永恒的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán),這個也是一種技術(shù),在這兒我們不能把所有的詳細(xì)的情況講出來。你把最早要過期的商品,放在前面,你就容易檢查出來。但是當(dāng)你面臨每天幾萬客戶的情況下,隨時補(bǔ)充貨架上的產(chǎn)品,將是一個大問題?! ∮浾撸哼@是不是一種具體的營銷策略?  貝鶴能:像你剛才說的我們必須在產(chǎn)品遠(yuǎn)沒有到期前,把它拿掉。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間,應(yīng)該放在什么地方比較合適?  貝鶴能:衛(wèi)生間在哪兒?商場的購物區(qū)以外,在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi),設(shè)有廁所。到商店購物就像你去看演出,我們每天都要演出,顧客每天評價你,因此最好的方式是每天你自己去購物,檢查你的店。這三個中文的字,是什么意思嗎?  貝鶴能:我想是所有家庭都幸福的意思,準(zhǔn)確地說法是。國際巨頭和本土企業(yè)各個摩拳擦掌,競爭已經(jīng)全面展開。為此記者專訪了法國家樂福集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能。 MBA經(jīng)典案例集如何生存,如何發(fā)展,如何走出自己的路子還待思考。甚至也在一定程度上,改變著人們的生活,人們的消費習(xí)慣,連鎖超市在中國方興未艾?,F(xiàn)在我們掌聲有請貝鶴能先生!  記者:貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。商店也不僅是你買東西的場所,也是你的生活場所,是你每日的需求,所以必須為你帶來快樂。家樂福的面積特別大,如果走到最里面的話,突然發(fā)現(xiàn)要上衛(wèi)生間,就必須得走出來,如果買了東西還得先去結(jié)賬,結(jié)賬以后再走到二樓,發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生間?! ∝慂Q能:當(dāng)你銷售新鮮食品的時候呢,最重要的一點,顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的?! ∮浾撸簽槭裁从羞@樣的政策呢?  貝鶴能:當(dāng)你每天要面對幾萬客戶的情況下,不是一個大問題。我們要隨時不斷更新商品。你就買29號的,因為一天保質(zhì)期是不夠的?! ∮浾撸侯櫩头?wù)是整個零售業(yè)最關(guān)鍵的部位,競爭最根本的還是服務(wù),因為價格戰(zhàn)也好,價格競爭,它只是一種手段之一。那么我覺得抓顧客服務(wù),應(yīng)該從最基本的,最細(xì)的地方去來探討顧客的服務(wù)。 所以呢,在做這期節(jié)目之前,很多人都給我反映這樣的情況,他們也想知道貝鶴能先生,您身上經(jīng)常裝多少零錢呢?  貝鶴能:哦,在我身上一分錢都沒有。 記者:您為什么身上不帶幾分錢呢?這樣在家樂福買東西會很方便。那么家樂福怎么評價在定低價的時候,又能保證消費者的這種微妙的反饋心理?不會影響到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象?這是永久的聯(lián)系。當(dāng)他們滿意的時候,他們還會買更多的商品。那么為什么低價呢?并不意味著品質(zhì)差,主要有幾個原因。因此呢,他們對于其他的非品牌商品,又有一定的保證。這是為什么?我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品??鞓纺兀且驗橛羞@樣的連鎖超市,他們的銷售量在不斷地增長。支付的少,得到的多。他肯定說,你家樂福,必須使我感到更加滿意,因為這是我的錢,我得到什么,你就應(yīng)該給我什么,所以從基本上說,在我的同行之間,這是一個公平的競爭。當(dāng)然了,來自顧客的壓力呢,我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上,我們要的產(chǎn)品是低價和高品質(zhì)的。這就是動力。沒有賺錢的話,大家都受影響,所以我們共同的目的是使客戶滿意,我與我的同行也展開競爭,當(dāng)然這也是充滿激情的生活。我說,不,我還要那種酒。當(dāng)然它不是墻角,因為在墻角,你不能跟墻角談判。一般來說,您跟供應(yīng)商談判的時候,用什么樣的辦法,讓他們一退再退,最后站到墻角去?  貝鶴能:我認(rèn)為這并不是戰(zhàn)爭,因為戰(zhàn)爭是一種對抗,實際上也是一種探討的合作,因為競爭,不是在零售商和供應(yīng)商之間的。我們不能進(jìn)步,那就成了一個夢想了。有的時候他同意,有的時候他反對。創(chuàng)新給你帶來價值,創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品,也有更多的價值。它應(yīng)該是一個世界杯,我們之所以擠進(jìn)去,如果能進(jìn)去,就正像打入世界杯。在中國上個月簽的。你是一個很好的產(chǎn)品,它也想贏利的話?! ∝慂Q能:我同意你的觀點,談判不是一切?! ∝慂Q能:我想這個百分比是不正確的。然后才進(jìn)入了中國,所以說,我們在進(jìn)入中國市場之前,已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗了。這是一種雙贏的合作。所以像你所知道的,我們在世界上三十多個國家,有了我們的商店,我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業(yè)的龍頭企業(yè)?! ∮浾撸何覀冎兰覙犯T谌蚴袌錾希翠N售額排名第二,您覺得家樂福在中國,會排名第幾?  貝鶴能:我不知道具體排名第幾。我想我們不可能是第一。最重要的是不斷進(jìn)步。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們,明天我會在另外一個國家碰到他們,在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。我再說一次,真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選?! ∝慂Q能:如你所知,就像你剛才提到的,家樂福是最國際化的一個零售企業(yè),它的意思就是說,我們有很長的國際化經(jīng)驗了。如此類推,這是基于在各地的經(jīng)驗,是各地員工的經(jīng)驗和責(zé)任,在發(fā)達(dá)國家,或者是像中國這樣,高速發(fā)展的國家顧客的需求,是國家進(jìn)步的強(qiáng)大動力?! ∮浾撸何覀兘裉煲恢倍荚谡勍粋€話題,就是怎么樣滿足消費者的需求,誰是我們的客戶,我們?yōu)檎l服務(wù)。而商品就是需求,就是顧客的增長,所以沒有理由說,我們不樂觀,我們必須努力工作,這就是我們的問題。并且在某種程度上,改變著人們對事物固有的看法。他們就是“關(guān)鍵員工”?! ?。如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重中之重,比如關(guān)鍵員工所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗積累、個人聲譽(yù)、客戶關(guān)系等。關(guān)鍵員工對組織的忠誠度,受到績效管理、
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