【正文】 公司不裁員的規(guī)定。這些問(wèn)題“幾乎都是與那些有關(guān)公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創(chuàng)意的觀點(diǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜的糾纏在一起———這使得任何試圖摧毀它們甚至觸動(dòng)它們的努力都顯得十分瘋狂。 他覺(jué)察到自己面臨的最大挑戰(zhàn)是IBM企業(yè)文化的異化。 1993年，當(dāng)毫無(wú)科技從業(yè)背景的郭士納成為IBM的CEO時(shí)，人們以為他只是這個(gè)帝國(guó)的末代皇帝而已。出售Orange業(yè)務(wù)賺140億美元的案例已成經(jīng)典。但是，李嘉誠(chéng)敏銳地意識(shí)到包括電信、互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的新經(jīng)濟(jì)必將成為未來(lái)的市場(chǎng)主流。 但這一次，連投資者也對(duì)其投資策略持懷疑態(tài)度，自2002年以來(lái)，和黃的股價(jià)已經(jīng)跌去28%，股市市值損失則高達(dá)1200多億港元。1999年，他決心全力以赴進(jìn)軍全球3G電信業(yè)務(wù)，采用的手法類(lèi)似1960年代他在香港地產(chǎn)界的逢低吃進(jìn)，將泡沫已現(xiàn)而大幅貶值的歐洲多國(guó)3G牌照收入囊中。：從地產(chǎn)到電信“羅伯特一艘萬(wàn)噸級(jí)自由輪從安裝龍骨到交貨，原來(lái)要200多天，凱澤一開(kāi)始就把生產(chǎn)時(shí)間減為40天，半年之后，一艘萬(wàn)噸自由輪創(chuàng)下24天下水的世界紀(jì)錄。 一位勇于創(chuàng)新的實(shí)業(yè)家亨利德國(guó)海軍上將鄧尼茨和德國(guó)工業(yè)家計(jì)算，照盟國(guó)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力，不用多久，盟國(guó)船只就會(huì)被德國(guó)的“狼群”戰(zhàn)術(shù)潛艇突襲小隊(duì)打光?！睂哟巫畹偷氖菑脑瓉?lái)的流程中擠壓效率，例如提高獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；其次是簡(jiǎn)化或改善流程；第三種是改變組織架構(gòu)；層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。為催動(dòng)改革的進(jìn)行，施振榮設(shè)計(jì)出日后廣為流傳的“微笑曲線”：按照各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值的多少，把制造業(yè)價(jià)值鏈勾畫(huà)出一個(gè)微條曲線。 更大的變革是隨后的企業(yè)改造。 裁員由此開(kāi)始，臺(tái)灣和美國(guó)兩地共有400名員工被資遣。這一源于武俠小說(shuō)的變革主題并不像故事中那么浪漫，當(dāng)時(shí)施振榮已經(jīng)逐漸意識(shí)到，他面臨的問(wèn)題是：要命還是要面子。 1989年起，施振榮就開(kāi)始醞釀公司的大變革。施振榮當(dāng)時(shí)面臨的，是一次同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張與管理改革的挑戰(zhàn)。雖然這引起過(guò)宏碁的注意，但是由于宏碁當(dāng)時(shí)各事業(yè)群和關(guān)聯(lián)企業(yè)有相互采購(gòu)義務(wù)，宏碁遲遲未敢采取這種模式。 1991年，宏碁經(jīng)歷了歷史上最大虧損，虧損額高達(dá)6億?！比谴饲耙恢北豢醋魇撬髂岬淖冯S者，靠低價(jià)和OEM為生，但因?yàn)檩^早意識(shí)到數(shù)字時(shí)代的革命性機(jī)遇，今天三星已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越索尼，成為韓國(guó)制造業(yè)自亞洲金融危機(jī)以來(lái)重振的奇跡之一。三星人把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)解釋為：“產(chǎn)品一流化、為顧客提供全方位的服務(wù)及樹(shù)立優(yōu)秀企業(yè)公民形象的企業(yè)經(jīng)營(yíng)革新運(yùn)動(dòng)”。 李健熙產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)?！叭藗兿肫饋?lái)這些產(chǎn)品，就覺(jué)得是二流的產(chǎn)品，沒(méi)有人覺(jué)得是世界一流的。而SONY的產(chǎn)品擺得位置特別顯眼，而且賣(mài)的價(jià)錢(qián)特別高。戈恩的計(jì)劃卻包括了裁員、關(guān)閉工廠，許多員工“止不住流出了眼淚”。重建計(jì)劃也受到來(lái)自日產(chǎn)內(nèi)部的抵觸，但戈恩說(shuō)，公司內(nèi)部的抵觸勢(shì)力應(yīng)當(dāng)受到歡迎，重建計(jì)劃就是在說(shuō)服這些人的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。這一天，卡洛斯 對(duì)日本的影響人們把他比作1854年的美國(guó)海軍準(zhǔn)將佩里和1946年的麥克阿瑟將軍。伊梅爾特，他將成為全世界最有價(jià)值公司的新任總裁。 此后四年，韋爾奇設(shè)法為所有候選人補(bǔ)上履歷中欠缺的地方，并考察了他們發(fā)展的潛力。韋爾奇說(shuō)，從那時(shí)起，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。他的心思顯然屬于這里；在韋爾奇的職業(yè)生涯中，沒(méi)有什么比發(fā)現(xiàn)人才更令他快樂(lè)了。他們也沒(méi)有進(jìn)入最后“決賽”。在“現(xiàn)成人選”類(lèi)別下列出了7個(gè)人，他們經(jīng)營(yíng)著公司最大的部門(mén)。”這是韋爾奇的信條，而韋爾奇終于選擇結(jié)束他的職業(yè)生涯。 1981年后，通用電氣就采用了這樣一種做法：每年選擇一位臨時(shí)接班人，把他的名字封在信封里，在韋爾奇出現(xiàn)萬(wàn)一時(shí)應(yīng)急。德魯克會(huì)面，隨后德魯克進(jìn)入通用開(kāi)始公司研究，《公司的概念》一書(shū)的出版，意味著一門(mén)新學(xué)科——現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)的誕生。他要求每年推出至少一款新型轎車(chē)，倡導(dǎo)分期付款。 1923年，阿爾弗雷德就賈尼尼于1949年去世，幾年之后，美國(guó)銀行向公眾推出了另一個(gè)全新的概念——信用卡。此外，他還為迪斯尼拍攝《白雪公主》申請(qǐng)到了200萬(wàn)美元貸款。他們繼續(xù)為市民提供銀行服務(wù)。 1906年舊金山大地震發(fā)生后，賈尼尼從床上跳起來(lái)想到的第一件事，就是他的銀行。這種工程師式的強(qiáng)大自信使索尼在20世紀(jì)成為全球電子產(chǎn)品制造業(yè)的典范?！笔⑻镎逊蛟诨貞涗浿袑?xiě)道?！暗覍?duì)這個(gè)產(chǎn)品的生命力非常自信，所以我表態(tài)說(shuō)，我個(gè)人愿意對(duì)它負(fù)責(zé)。一位工程師說(shuō)：“聽(tīng)起來(lái)像是個(gè)好主意，但如果沒(méi)有錄音功能，還會(huì)有人買(mǎi)嗎？我看不會(huì)?！邦櫩陀肋h(yuǎn)是對(duì)的”，沃頓的這句話早已成為家喻戶曉的商業(yè)金律。 沃爾瑪以低價(jià)為策，全球供應(yīng)商一邊忍受著它對(duì)利潤(rùn)的盤(pán)剝，一邊不得不屈服于沃爾瑪巨大的銷(xiāo)售能力。 就像細(xì)胞分裂一樣，打著WalMart標(biāo)志的連鎖賣(mài)場(chǎng)出現(xiàn)在世界各個(gè)角落，所到之處，它使傳統(tǒng)的零售業(yè)和百貨商場(chǎng)紛紛倒臺(tái)。40多年來(lái)，沃爾瑪從一家門(mén)店發(fā)展到4700家門(mén)店，這一原則從未更改過(guò)。 1951年，山姆 一個(gè)賣(mài)日用品的雜貨店，竟然能夠戰(zhàn)勝?？松梨谑凸?、福特汽車(chē)公司和許多工商業(yè)巨子，成為《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上的巨星。美國(guó)陸軍在第一次世界大戰(zhàn)期間向士兵發(fā)放了350萬(wàn)個(gè)吉列刀架和3200萬(wàn)個(gè)刀片，這套裝置吸引了整整一代人，并且植下了一次性產(chǎn)品盛行的種子。 一天早晨，吉列凝視著用鈍了的刮胡刀，突然有了個(gè)點(diǎn)子，隨后的八年他一直在琢磨如何鑄造出足夠薄的刀片，這樣刀片就會(huì)很便宜，也就可以在用鈍之后隨手丟棄。吉列這位曾經(jīng)做過(guò)瓶蓋推銷(xiāo)員的波士頓人，1903年開(kāi)始推銷(xiāo)裝有一次性刀片的安全剃刀時(shí)，人們還不適應(yīng)拋棄東西。 如今到處都有一次性的產(chǎn)品：一次性尿布、一次性照相機(jī)，甚至還有一次性衣服。金一句口號(hào)流行開(kāi)來(lái)：“花旗從不休息。 這次冒險(xiǎn)成功了，其中也有天公作美的因素。因此，他在1975年同意提供1億美元投資，兩年后，花旗幾乎是在一夜之間就用一張由400多臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)（ATM）織成的大網(wǎng)，覆蓋了素有“大蘋(píng)果”之稱(chēng)的紐約市。花旗的自動(dòng)柜員機(jī) 福特不僅希望5美元的待遇能對(duì)工人沉重的體力和腦力勞動(dòng)做出補(bǔ)償，還希望這一措施能夠讓工人成為公司產(chǎn)品的消費(fèi)者。那一天之后，工人的紀(jì)律性、忠實(shí)程度和個(gè)人效率都在提高，勞動(dòng)成本逐日下降。福特的財(cái)務(wù)總管向外界宣讀了一份聲明：“（福特）將把工人的工作時(shí)間從每日9小時(shí)一舉減至8小時(shí)”，同時(shí)為工人提供每日5美元的工資待遇。拂曉前，近4000人冒著1月份的嚴(yán)寒聚集在這里。福特開(kāi)出5美元日薪但戴爾的直銷(xiāo)模式卻從未變過(guò)。當(dāng)年5月初，戴爾把辦公室搬到北奧斯汀商業(yè)中心，租了一個(gè)約93平米的辦公間，雇傭幾個(gè)人負(fù)責(zé)接電話收訂單，另外幾個(gè)人負(fù)責(zé)處理訂單。他在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上刊登分類(lèi)廣告，大肆鼓吹價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)周到。 戴爾沒(méi)有足夠的本錢(qián)，不能壓存貨，不能因循守舊，只能創(chuàng)新。長(zhǎng)期以來(lái)，PC業(yè)都是通過(guò)電腦推銷(xiāo)商來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品，并以此形成全國(guó)性的規(guī)模。戴爾以自己的名字注冊(cè)了一家電腦有限公司，所謂辦公室就是他和同學(xué)合住的一間大學(xué)生宿舍內(nèi)。戴爾的直銷(xiāo)模式如果生產(chǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題，生產(chǎn)線立即停止，檢查差錯(cuò)——停板是整體生產(chǎn)線的責(zé)任而不是叫停的工人的責(zé)任。 豐田精益生產(chǎn)模式可概括為：“在第一時(shí)間使適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品到達(dá)適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，同時(shí)使浪費(fèi)最小化和適應(yīng)變化。豐田英二和另一位名叫大野耐一的工程師開(kāi)始推動(dòng)一些新型的生產(chǎn)管理方法：降低成本、看板生產(chǎn)、零庫(kù)存，這就是豐田精益生產(chǎn)模式的萌芽。 1950年，一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二到福特的工廠考察，結(jié)論是，美國(guó)汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式不適合日本。流水線生產(chǎn)甚至成為資本主義和工業(yè)化罪惡的代名詞?！捌?chē)的價(jià)格每下降一美元，就為福特多爭(zhēng)取來(lái)1000名顧客。 在手工生產(chǎn)時(shí)代，裝配一輛車(chē)要728個(gè)人工小時(shí)，最后達(dá)到每十秒鐘生產(chǎn)一輛車(chē)。福特首創(chuàng)流水線，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、零件規(guī)格化、工廠專(zhuān)業(yè)化、作業(yè)專(zhuān)業(yè)化、機(jī)器及工具的專(zhuān)門(mén)化的基礎(chǔ)上，利用高速傳送裝置，把生產(chǎn)過(guò)程組成流水作業(yè)線，強(qiáng)制工人快速操作，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，把成本降到最低限度。（一）百年企業(yè)史20個(gè)變革瞬間福特的流水線 1913年，美國(guó)“汽車(chē)大王”亨利在此之前，轎車(chē)售價(jià)在4700美元左右，1914年降到每輛360美元?！?上升到1914年的48%。 轎車(chē)第一次成為人民大眾的交通工具，汽車(chē)改變當(dāng)時(shí)美國(guó)社會(huì)之巨，仍然是今天互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有達(dá)到的高度。 豐田生產(chǎn)模式誕生恰在1973年秋天，全球發(fā)生能源危機(jī)，此時(shí)也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其接近破產(chǎn)的時(shí)候?！敝饕砟钍牵翰皇勾纹妨魅胂乱粋€(gè)流程；不斷改善，排除不必要的程序，降低產(chǎn)品成本。 主要發(fā)明者大野耐一回憶，豐田公司在其中一項(xiàng)管理方法——“看板生產(chǎn)”上至少花了10年以上的時(shí)間才得以推行成功。大野耐一寫(xiě)到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵(lì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者，有些人則寫(xiě)信向我的上司告狀，說(shuō)大野這家伙開(kāi)始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風(fēng)聲屢有所聞”。 大野在回憶這段故事時(shí)稱(chēng)自己是“抱著萬(wàn)一有誤就得剖腹自殺的心情來(lái)干的”。 今天，豐田汽車(chē)公司的利潤(rùn)超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司利潤(rùn)的總和。 1984年3月2日，邁克爾在當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)上，一臺(tái)IBM電腦賣(mài)3000美元，而零部件成本只有600美元。他想到以前自己出售郵票的方法，決定采取直銷(xiāo)的方式。顧客由少到多，生意日漸興旺。在制造部門(mén)，戴爾聘請(qǐng)了3個(gè)電腦組裝熟練工，拿著螺絲起子在兩米見(jiàn)方的桌面上，做電腦升級(jí)的工作。 而今，戴爾已成為全球商業(yè)界引人注目的富豪之一，戴爾電腦在全球也擁有最大市場(chǎng)份額。因?yàn)?，它從本質(zhì)上符合商業(yè)的客觀規(guī)律，創(chuàng)造了制造商與客戶直接交流的經(jīng)典模式。 第一個(gè)人是在凌晨3點(diǎn)到達(dá)密歇根州高地園的福特工廠的。七時(shí)三十分，已有1萬(wàn)人等候在了工廠門(mén)口，希望得到公司提供的這份美差。 就在前一天的1914年1月5日上午，亨利此前，工人流失率是370%。也就是說(shuō)，福特可以一舉兩得——在批量生產(chǎn)汽車(chē)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)。 花旗銀行前董事長(zhǎng)李世同堅(jiān)信，技術(shù)有可能為銀行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇。1978年年初，紐約市遭到了暴風(fēng)雪襲擊，有一則廣告播放了三天，說(shuō)的是紐約市民踏著泥濘涌向花旗銀行的ATM機(jī)?！?幾十年后，在中國(guó)，招商銀行通過(guò)超前一步的電腦聯(lián)網(wǎng)服務(wù)系統(tǒng)，使得“一卡通”成為市民日常生活的必備品，招行的個(gè)人業(yè)務(wù)成為它與四大國(guó)有銀行抗衡的法寶。吉列的“一次性”創(chuàng)意但是，當(dāng)金1901年，他為第一個(gè)裝有一次性刀片的刮胡刀申請(qǐng)了專(zhuān)利。沃爾瑪：可怕的克隆沃頓在美國(guó)阿肯色州開(kāi)始了自己的事業(yè)，12年后第一家沃爾瑪折扣店誕生，沃頓在招牌的左邊寫(xiě)上了“天天平價(jià)”，在右邊寫(xiě)上了“滿意服務(wù)”。經(jīng)過(guò)幾十年的經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪年銷(xiāo)售額翻了20番。沃爾瑪被稱(chēng)為零售配送革命的領(lǐng)袖，“交叉裝卸”的存貨補(bǔ)充方法、完善的物流管理和配送系統(tǒng)，成為“天天低價(jià)”的最有力支持。 沃爾瑪?shù)恼Q生，極大地改變了今天商業(yè)世界的面貌。walkman的勝利 1970年代，索尼決心開(kāi)發(fā)一種能夠讓年輕人隨身攜帶的音樂(lè)播放設(shè)備，當(dāng)盛田昭夫?qū)⑦@一想法與工程師們討論時(shí)，似乎沒(méi)有人喜歡他的想法?！钡谝慌_(tái)樣機(jī)面世后，盛田昭夫相信這將是一個(gè)偉大的產(chǎn)品，但銷(xiāo)售人員認(rèn)為這不可能賣(mài)出去。這種想法就這樣堅(jiān)持下來(lái)了。結(jié)果是，在誕生后的20年時(shí)間里。 正如盛田昭夫所說(shuō)，索尼的計(jì)劃是用新產(chǎn)品引導(dǎo)公眾，而不是去問(wèn)他們需要什么東西，索尼并不去搞大量的市場(chǎng)研究，而是改進(jìn)我們對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)品用途的思想，再通過(guò)交流來(lái)引導(dǎo)公眾，從而創(chuàng)造出一個(gè)市場(chǎng)。賈尼尼打開(kāi)了金庫(kù)他在整棟建筑被大火吞噬之前，和兩個(gè)雇員一起，從他的意大利銀行的保管庫(kù)里把價(jià)值8萬(wàn)美元的黃金裝上了一輛馬車(chē)。 第二天，賈尼尼帶上裝有金條的袋子，在街上擺了一張桌子，桌子上寫(xiě)著：意大利銀行。賈尼尼第一個(gè)將“信念”帶入銀行經(jīng)營(yíng)，并成為行業(yè)道德的典范，這使得他日后可以在政府和公眾輿論的支持下迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)。 賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車(chē)貸款以及其他開(kāi)創(chuàng)性的消費(fèi)信貸服務(wù)。到1945年，他的銀行更名為美國(guó)銀行，并成為全世界最大的銀行。斯隆接任通用汽車(chē)公司CEO，他后來(lái)被譽(yù)為這項(xiàng)職業(yè)的典范。 斯隆上任后，果斷地對(duì)通用實(shí)行變革：分權(quán)管理、財(cái)務(wù)控制、根據(jù)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)概念。但斯隆最大的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了現(xiàn)代管理準(zhǔn)則，大型企業(yè)不再是依賴天才的靈感，或者效仿軍隊(duì)的制度，而是依賴職業(yè)經(jīng)理人的技能和職業(yè)精神。 1943年，斯隆與彼得而正式選擇的過(guò)程于1994年6月24日正式開(kāi)始。 “在被迫改革之前就進(jìn)行改革。他把24位候選人分為三組討論。4年后，這7人都沒(méi)有進(jìn)入最后的候選者名單。 在“有力競(jìng)爭(zhēng)者”的類(lèi)別之下，韋爾奇列出4個(gè)位居次高層的經(jīng)理。在“范圍較寬的人選”類(lèi)別下，韋爾奇列出了13位引起他注意的處在各種職位的管理人員。這個(gè)名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇非常小心，他避免把人才培養(yǎng)過(guò)程說(shuō)成是明確或完全系統(tǒng)化的，他在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的同時(shí)兼顧了公司的贏利目標(biāo)。 2000年夏，韋爾奇已選定44歲的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人杰弗里他讓伊梅爾特馬上從南卡羅來(lái)納飛到他在棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但伊梅爾特不能乘坐本公司的飛機(jī)，否則幾小時(shí)后，所有同事都會(huì)猜到結(jié)果。 后來(lái)，伊梅爾特假冒另外一個(gè)人的名字，開(kāi)始了他的幸運(yùn)之旅。戈恩打破日企經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)1999年10月18日，是日產(chǎn)命運(yùn)變革的關(guān)鍵瞬間。戈恩公布日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃。真正應(yīng)該擔(dān)心的不是抵觸勢(shì)力，而是漠不關(guān)心的階層。 日本企業(yè)有三根柱子不能動(dòng)：年工序列、終身雇用、勞工福利。但他只用一年多的時(shí)間，就使得連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)當(dāng)年盈利27億美元。 由于在日產(chǎn)所展現(xiàn)的出色管理能力，這位“成本殺手”今天已成為雷諾和日產(chǎn)的共同CEO。 1990年代初，李健熙一次到美國(guó)出差，在商店里面轉(zhuǎn)了一圈，就發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品外觀不好，擺在很角落的位置而且上面浮滿了灰塵。李健熙發(fā)現(xiàn)三星的電器看起來(lái)特別大，拆開(kāi)來(lái)零部件特別多，這就意味著成本高，但是售價(jià)反而比其他企業(yè)低20%左右?！?993年，他在德國(guó)的法蘭克福發(fā)表了著名的《法蘭克福宣言》，三星電子開(kāi)始了“新經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)動(dòng)。三星開(kāi)始了進(jìn)行全方位品質(zhì)經(jīng)營(yíng)和世界頂級(jí)的戰(zhàn)略，核心就是“變”。 1997年起，李健熙將賭注押在了產(chǎn)品“從模擬時(shí)代到數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)換”上：“一家企業(yè)如果光憑眼前‘養(yǎng)家糊口’的技術(shù)很難長(zhǎng)遠(yuǎn)立足。除了業(yè)績(jī)沖擊，行業(yè)變革也讓宏碁感受到了壓力：以往電腦