【正文】 內(nèi)斯從事具 體工作管理，從而既使馬丁內(nèi)斯長于具體工作管理，但也許不適于戰(zhàn)略管理。內(nèi)斯的能力差別，而 其卓越在于激流勇退，為馬丁人才對于發(fā)展是重要的，但畢竟人無完人，全 才是不存在的。8 月份比起 1992 年同期銷售額增加 11％，而這個(gè)增長數(shù)字為其同行競爭對手增長數(shù)字的兩倍。1993 年 7 月份比 1992 年同 期即馬丁馬丁內(nèi)斯發(fā)揮才華的空間，布倫南自我否定的價(jià)值體現(xiàn)在馬丁而現(xiàn)在 通過報(bào)紙、電視廣告和印刷宣傳材料說明西爾斯是婦女購買時(shí)裝的良好去 處，把銷售對象瞄準(zhǔn)為年收入 ～6 萬美元的婦女，在廣告宣傳中樹立西爾 斯的新形象是美國家庭財(cái)務(wù)管家，不再提什么“最低價(jià)”。為西爾斯提供服裝的廠家生產(chǎn)的都是一流的名牌服裝，同樣 的一件黑色鑲有小珠的晚禮服在薩克斯公司售價(jià)為 300 美元，而西爾斯僅僅 只售 125 美元，所以問題是西爾斯的形象，而不是貨色?！　?。內(nèi)斯發(fā)揮了自己善于具體工作管理的優(yōu)勢， 憑借辦事果斷的作用，迅速推出了以下改革策略：　　。　　，但實(shí)際上是付出了一筆巨額的不 起作用的費(fèi)用，僅此一項(xiàng)公司每年損失 億美元。，不能取信于消費(fèi)者。內(nèi)斯到任之后，經(jīng)過二番調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了西爾斯公司存在以下問題：　　，追求所謂“未來世界的百貨公司”。他在 薩克斯百貨公司工作期間，以敏銳的市場分析著稱，銷售業(yè)績昭著，證明他 是一個(gè)挽救企業(yè)危機(jī)的能手。內(nèi)斯 1967 年就到美國無線電公司（RCA）做銷售統(tǒng)計(jì)工作，常年 和數(shù)字打交道。內(nèi)斯敢于臨危受命，是基于對自己能力的信心。內(nèi)斯經(jīng)過了半年時(shí)間全面了解， 考察了西爾斯的狀況，接受了聘請。”“太少了，像閣下這樣的杰出人才，敝公 司愿出 300 萬美元禮聘閣下為總經(jīng)理，不知意下如何？”“能否讓我了解貴 公司的情況后再作答復(fù)？”“可以。內(nèi)斯最得 意的一件事：如何將薩克斯百貨公司下的一個(gè)子公司從危機(jī)中拯救出來。內(nèi)斯“不期而遇”。內(nèi)斯身上。如果能找到 這樣一個(gè)人作自己的臂膀，擔(dān)起總經(jīng)理的大任，西爾斯必會重振雄風(fēng)，自己 苦心經(jīng)營多年的事業(yè)必會有新發(fā)展?！　∶鎸@一嚴(yán)峻現(xiàn)象，作為一名功臣，布倫南表現(xiàn)出了大將風(fēng)度，首先他 敢于否定自己。盡管他采取了許多措施，比如與競爭對手展開削價(jià)戰(zhàn)， 壓低供貨商的商品價(jià)格，發(fā)動促銷廣告攻勢，甚至不惜將幾位在西爾斯奉職 多年的銷售經(jīng)理毫不客氣地予以解雇。面對西爾斯在消費(fèi)者心目中的地位日益下降，公司經(jīng)營狀態(tài)每況 愈下的局面布倫南急在心頭。近 10 多年來，他一直掌管公司的大權(quán)。布倫南是全美最大商店西爾斯的董事長。在商業(yè)史上演出了一幕“退一步海闊天空”的千古絕唱，那么布倫南 為什么要激流勇退？馬丁布倫南曾為西爾斯公司作出過卓越貢獻(xiàn)，但在西爾斯面臨困境 時(shí)激流勇退，并且三顧茅廬請出年輕有為的馬丁當(dāng)然，這部分也是由于個(gè)人決策科學(xué)程度低的原因。埃弗里之所以在競爭對手大興土木、大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)按兵不動，是因?yàn)樗A(yù)測前景不佳。而埃弗里的專斷，聽不 進(jìn)異己之見，自然會導(dǎo)致企業(yè)失敗。人才對企業(yè)發(fā)展無疑是非常重要的，但沃德公司將 企業(yè)安危系于埃弗里一身，則是一種非常危險(xiǎn)的行為。按兵不動，拱手讓出了市場份額。在戰(zhàn)爭結(jié)束后的頭兩年里，西爾斯公司的銷售額從 10 億美元猛增到近20 億美元，而休厄爾與此同時(shí)，其競爭對手西爾斯公司卻在蓬勃發(fā)展，商店總數(shù)由 1946 年的610 家遞增到 1952 年的 684 家。公司既喪失了發(fā)展機(jī)會，又在競爭中敗北。不幸的是，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)表明，埃弗里的 預(yù)測是錯(cuò)誤的?！薄　∪绻蝿莸陌l(fā)展正如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭結(jié)束的三到四年內(nèi)確實(shí)開始 了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物，他可能會像《商 業(yè)周刊》雜志推測的那樣，獲得“美國最精明的商人”的贊譽(yù)。他預(yù)言“經(jīng)濟(jì) 形勢的惡化將是我們始料未及的”?！钡８ダ镉幸粋€(gè)不可動搖的信念，即二次大戰(zhàn)結(jié)束后不 久便會發(fā)生經(jīng)濟(jì)大蕭條，而他的依據(jù)就是第一次大戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。事實(shí)上，該公司正儲備著 幾百萬美元的資金以備后用。沃德公司并非不具備擴(kuò)張的條件，而是埃弗里對前景 不看好。但在這一購買方式發(fā)生重大變化的時(shí)期，沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng) 營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。從歷史上看，沃德公司的商店大多開設(shè)在鄉(xiāng)間小 鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費(fèi)者，而他們在二次大戰(zhàn)之前被視為主要的 市場。由于埃弗里的獨(dú)斷專行，以一個(gè)老式暴君的身份統(tǒng)治這個(gè) 10 億美元資產(chǎn)的公司，也由于公司沒有民主決策機(jī)制，所有決策都由埃弗里作出，所以難 以保證決策的團(tuán)隊(duì)化執(zhí)行。在他 們中間，有些人后來成為洛德和泰勒公司及 。埃弗 里以鐵腕手段控制著沃德公司，不接受任何異己之見?！　∈虑槿绻皇堑酱藶橹?，埃弗里可謂功成名就。12 年后，他已把 1932 年的 870萬美元的虧損扭轉(zhuǎn)為 1943 年的 萬美元的盈利。”他使公司重新進(jìn)入了時(shí)髦 商品市場，他改進(jìn)了商品目錄，關(guān)閉了 70 家虧損商店?！　≡诮?jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的 1932 年，受沃德公司的董事和債權(quán)人之托，埃弗 里臨危受命挽救這家岌岌可危的公司，因?yàn)槲值鹿驹?1931 年出現(xiàn)了 870 萬美元的巨額赤字。 正是他把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應(yīng)商。四年以后，埃弗里成為美國石膏公司 的總經(jīng)理。在 22 歲時(shí)，他已是這家工廠的經(jīng)理。在他一生中的許多年里，他一直是一個(gè)值 得敬佩的成功者?！　⌒荻驙柍梢彩捄螖∫彩捄巍　⌒荻驙枂踢_(dá)諾的“獨(dú)裁”是指對員工的紀(jì)律要求，這絕對是必需的，無規(guī)矩不成方圓。當(dāng)喬達(dá)諾發(fā)現(xiàn)集中管理已經(jīng)過時(shí)，便果斷地拋 棄了該方式，而機(jī)智地提出了集中和分散集于一身的組織形式——網(wǎng)絡(luò)組 織，創(chuàng)造了二次企業(yè)組織的革命，為業(yè)績增長奠定了基礎(chǔ)。正因?yàn)槿绱耍腥苏J(rèn)為喬達(dá)諾是石油公司的上帝，又有人說他是魔鬼，但奇妙的是將這兩者絕妙化于一身的人——喬達(dá)諾，在 80 年代領(lǐng)導(dǎo)伯馬石油 公司創(chuàng)造了一個(gè)公司歷史上從無前例的黃金時(shí)代。一旦他對企業(yè)有意見，他便以權(quán)威的口氣講出來。還有，我在外面雇了一位波士頓顧問團(tuán)的高級合作人，他以重要身份 來到公司，當(dāng)然付給的薪水也相當(dāng)高。他們沒有權(quán)力基 礎(chǔ)，他們沒資格說：迪克，這么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、 有自己謀士的領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部人員，他們可以說：“迪克，這并非萬全之策， 因?yàn)??這我必須聽。而實(shí)際上，他本人施行的卻是獨(dú)裁統(tǒng)治。 因?yàn)闆]人來糾正你的錯(cuò)誤。他口頭上高唱民主，“每一個(gè)系 統(tǒng)都必須進(jìn)行核查與平衡?！边@似乎有點(diǎn)專制，但事實(shí)的確如此?！　≡诠?，沒有人懷疑他制訂的公司準(zhǔn)則。他自己倒可以不拘小節(jié)，但他認(rèn)為他的雇員應(yīng)能夠經(jīng)受得住這種迷惑 而嚴(yán)肅認(rèn)真地工作。公司從鬧市區(qū)哈默史密遷入這綠草如茵的溫德萊姆，這種氣氛 的轉(zhuǎn)變也影響到公司的職員。這原是一所女子教養(yǎng)院，現(xiàn)在是一座典雅的介于溫室 與航空站之間的建筑物。事實(shí)上，喬達(dá)諾對下屬的要求極其苛刻。“我們發(fā) 布了一條明確的聲明，講明公司是怎樣組建的，為什么以這種方式組建，為 什么于 1982 年將公司的名字改為英國石油公司集團(tuán)，以及我們希望工人們干 什么、怎樣干。缺點(diǎn)總是存在 的，任何事情都是在變革中才發(fā)展起來的?！拔艺J(rèn)為這是目標(biāo)一致 的結(jié)果。直到 1993 年一條主要組織化生產(chǎn)線才建成。他希望他的下屬通過一些捷徑和等級制中的上下級關(guān)系學(xué)會怎 樣通過正確的途徑獲得他們需要的東西。有人指責(zé)這一方法使有些人的上頭擁有了兩個(gè)老板。”地方公司可照常經(jīng)營他們自己的業(yè)務(wù)，生產(chǎn)的組織化已摒棄了那種地方體系而建立了喬達(dá)諾所稱的“網(wǎng)絡(luò)組織”。換言之，就是讓一個(gè)熟悉汽油生意的人來經(jīng)營汽油生意，他可與 9000 公里以外的另一位經(jīng)營同一行業(yè)的人直接對話，并可以用技術(shù)術(shù)語進(jìn)行交談。他解決這一問題的方法是把石油公司變成一個(gè)生產(chǎn)組織化的公司?！笔凸窘?jīng)營的主要本質(zhì)是基于對地方公司的管理。喬達(dá)諾上任后就發(fā)現(xiàn)，集中管理方式對石油公司已不適應(yīng)， 必須采取措施把戰(zhàn)線過長的業(yè)務(wù)公司組合成一個(gè)共同的整體。而對他能否扭轉(zhuǎn)企業(yè)困境，人們則將信將疑。喬達(dá)諾執(zhí)事時(shí)，公司已 開始賣掉一些財(cái)產(chǎn)。70 年代初期，公司委員會已決 定擴(kuò)大其主要市場，并轉(zhuǎn)入焊接以及更廣泛的經(jīng)營范圍，包括從金屬貿(mào)易到 生產(chǎn)意大利式餡餅，從參與北海石油的開發(fā)，到通過聯(lián)合王國最大的計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)向其它公司提供信息——這一計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被安放在牛津大街一個(gè)復(fù)雜裝 置系統(tǒng)中。那么他是如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的 呢？　　1979 年喬達(dá)諾任英國伯馬石油公司總裁時(shí)，公司產(chǎn)品質(zhì)量是無懈可擊 的。喬達(dá)諾。這是英國公司總裁中最高的薪金。英國石油魁首喬達(dá)諾　　年薪 881000 萬英磅，相當(dāng)于一星期就有 17000 英磅。若希望你的怒吼能激起強(qiáng)者的回應(yīng)那也是天方夜譚，在大多 數(shù)的情況下，對方只需要大手輕輕一揮，你就會永遠(yuǎn)被趕出辦公室，從此剩 下你一個(gè)人苦惱，而對方在十幾分鐘后就會把你拋到腦后，因?yàn)樗霓k公桌 前還有堆成小山的公務(wù)。不過，商場 之中也好，交往之中也好，強(qiáng)弱是以實(shí)力為基礎(chǔ)的，以弱勝強(qiáng)絕對是特例。　　，難免唇槍舌劍。獲得這 種榮譽(yù)在日本是少有的，連首相福田赳夫也羨慕不止，當(dāng)眾慨嘆道：“身為 總理大臣的我，只得過五等旭日小綬勛章！”點(diǎn)評：　　，沒有被困難和董事長的 威嚴(yán)所嚇倒，反而敢于奮起抗?fàn)?，竟取得了意想不到的效果。他誠懇地向串田鞠躬道歉，為自己的無禮行為深深地內(nèi)疚， 并表示今后要以全部精力投入推銷保險(xiǎn)的事業(yè)中去。他說：“一個(gè)像樣的推銷員必須有像樣的外表”。明天是周末，若不嫌麻煩，愿你能撥冗到舍下一趟。會上決定，凡三菱的有關(guān)企業(yè)必須把全部退休金投入明治公司，作為保險(xiǎn)金。我們還是參加保險(xiǎn)吧。 電話正是串田打來的，他告訴阿部剛才原一平對自己惡語相加，但原一 平走了以后自己不禁深思再三。　　原一平走出三菱大廈，心里實(shí)在無法平靜，他為自己的計(jì)劃被輕率拒絕 感到又氣惱又失望，坐在路邊胡思亂想好長時(shí)間，才無精打采地回到保險(xiǎn)公 司，向阿部陳述了事情經(jīng)過，并口頭提出了辭職。但他很快就冷靜下來，反而仔細(xì)體會這位小職員的大膽計(jì)劃。但原一平還是余怒未消，他 接著大聲說道：“你剛才說保險(xiǎn)這玩意，對不對？保險(xiǎn)怎么了？它不也是公 司的業(yè)務(wù)嗎？你還是公司的董事長？我這就回公司去，向全體同事轉(zhuǎn)達(dá)你說 的話！”原一平說完轉(zhuǎn)身就走。他被激怒了，不顧一切地向串田吼道：“你這混帳的家伙！”他的 聲音非常大，甚至在會客廳久久地回蕩。不知過了多少時(shí)間，原一平的肩頭被戳了幾下，他愕然醒來， 狼狽不堪地面對著神情威嚴(yán)的董事長。同其他求見的無名小卒一樣，原一平被冷冷地丟在 一旁。他來到了三菱財(cái)團(tuán)總部，仰望威嚴(yán)的三菱大廈，心頭又不由一陣縮緊。等了數(shù)天之后，有人通知說董事長答應(yīng)見他。碰了一個(gè)釘子，原一平卻不肯打退堂鼓， 問道：“常務(wù)董事，我能不能自己去找董事長，當(dāng)面提出請求？”阿部的眼 睛瞪得更大了，很長時(shí)間的沉默之后，只說了 5 個(gè)字：“姑且一試吧。原一平雖在公司工作 3 年，但只在照片上看過阿部的尊容，頭一遭面對阿部那種逼人的目 光，心里開始發(fā)毛，漸漸的有些招架不住了。第二天，他信心十足地推 開了公司主管推銷業(yè)務(wù)的常務(wù)董事阿部先生的門，請求他代向串田董事長要 一份名單。但原一平卻不知道保險(xiǎn)公司與三菱之間早就有嚴(yán)格的 約定：凡從三菱來明治工作的高級人員，絕對不介紹保險(xiǎn)客戶，這當(dāng)然也包 括董事長串田。因?yàn)榇锵壬粌H是明 治保險(xiǎn)公司的董事長，還是三菱銀行的總裁、三菱總公司的理事長，是整個(gè) 三菱財(cái)團(tuán)名符其實(shí)的最高首腦?！　∧菚r(shí)的原一平，懷著偏要做出成績來的不服輸?shù)膭蓬^，工作十分努力， 也創(chuàng)下了一些不錯(cuò)的業(yè)績，在公司里站穩(wěn)了腳跟。以下犯上的原一平　　日本明治保險(xiǎn)公司有個(gè)普普通通的推銷員，叫原一平。而在其他大 多數(shù)行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)里，設(shè)置較多的晉升階梯、規(guī)定嚴(yán)格的晉升制度的用 人方式還是一種被證明為切合實(shí)際的做法。，SAP 公司用人之道的確頗有一些獨(dú)特的地方。對企業(yè)來說，這些獨(dú)特之處很難被定性為好或壞，就如同很難說 某個(gè)人的性格是好的或是壞的一樣，而只能說，好的特點(diǎn)中必然有其不利的 一面，而看起來不好的特點(diǎn)中也必然有其合理的一面。SAP 以自己的成就和高效益吸引著職員，并使其能全力以赴地投入工 作。因此，也有職工意識到，對 SAP 的批評固然是越來 越少，但這未必就是一件好事。與其他大多數(shù)公司對待批評總是表現(xiàn)得謙虛謹(jǐn) 慎相比，SAP 公司對待批評的態(tài)度則顯得相當(dāng)過分?！　∫苍S是因?yàn)?SAP 公司太獨(dú)特、太不符合常規(guī)了，所以它遭到了許多其它 的計(jì)算機(jī)公司或者是社會傳媒的批評。但是，在 SAP 公司，信息一直是現(xiàn)買現(xiàn)賣，誰掌握了搜集和轉(zhuǎn)送信息的本領(lǐng)，誰就能在這 種非形式化的晉升臺階上升得快，這為自信心強(qiáng)的職工開拓了廣闊的發(fā)展前 景，也向領(lǐng)導(dǎo)層提出了更高的要求。SAP 公司有 65％的職工參加工作不滿 5 年，人員的增長至 今沒有間斷，而且已從 3100 名劇增到近 7000 人。這就是 SAP 調(diào)動人們熱情的秘密所 在。　　SAP 公司在組織結(jié)構(gòu)上同樣也是非常獨(dú)特的，它只有職工、部門領(lǐng)導(dǎo)和 董事會三個(gè)等級，晉升的可能性較小，所以，那些首先就從按部就班的晉升 制度中設(shè)想自己一生的人，是不適合在這里工作的。還有一點(diǎn)就是，在 SAP 公司，無論誰在工作 中出了什么問題，同事們都會鼎力相助，之后誰也不再念叨他的過錯(cuò)。另一個(gè)叫考夫曼的年輕人，在 SAP 公司總共才干了 半年時(shí)間以后，就開始獨(dú)立負(fù)責(zé)與哥本哈根一家大客戶的業(yè)務(wù)工作了。所以 SAP 公司更吸引人的地方是，它的用人別具一格，那就是對每個(gè)雇員從第一天起就委以重任。因?yàn)椋琒AP 的職工還可以低于交易所牌價(jià) 15％的優(yōu)惠購買 SAP 股票呢！當(dāng)然，除此之外，公司的所有職工可以免費(fèi)就餐，咖啡和茶也隨便飲用，還可免費(fèi)去公司網(wǎng)球場打球等。幾年前，一位在銀行當(dāng)學(xué)徒的人聽說 SAP 公司的股票行情看好，于是就買了些，后來果然賺了錢。一家沒有吸引力的公司是不可能吸引如此之多的高 層次人才前來加盟的。SAP 公司的雇員文化素質(zhì)一般都相當(dāng)高，其 中具有大學(xué)以上教育程度的人占公司總?cè)藬?shù)的 80％以上。但是說歸說，笑歸笑，SAP 公司在人們的心目中還是一家很有魅力 的公司。19