【正文】 、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績紀(jì) 錄法 第 1 節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 績效管理的總流程可包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎 ?這個項目值得做嗎 ?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。最重要的一種人是培訓(xùn)開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓(xùn)項目。選擇評估方法的過程回答了如何對學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 第 四節(jié) 培 訓(xùn)效果評估 15 確定培訓(xùn)項目目標(biāo)之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓(xùn)項目目標(biāo)的制定。 設(shè)計和使用印刷材料 印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。 進行培訓(xùn)成本 —— 收益計算 制定培訓(xùn)預(yù)算計劃 培訓(xùn)費用的控制及成本降低。 4） 后勤部門對與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實。 1制定年度培訓(xùn)計劃的步驟： 1） 根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計劃。 2） 工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機制。 （ 5） 敏感性訓(xùn)練法，又稱 ST 小組法。 注： 5W2H， Who（何人）， Whe n（何時）， Wher e（何地）， Wha t（何事）， Whic h（何物），H ow（如何做）， How muc h（費用）。 （ 1） 自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育 （ 2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。具體方式： （ 1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實習(xí)法。 （ 3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。 1這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點。 培訓(xùn)需求的對象分析 （ 1） 新員工培訓(xùn)需求分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。 受訓(xùn)人員的選擇，最需要培訓(xùn)的人無非是三種人：（ 1） 通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人；（ 2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；（ 3）因組織需要，或因個人長遠發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。 根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的主要步驟：（ 1）確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。 12 運用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象 的主要步驟：（ 1）根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。（ 3）確認(rèn)理想績效與實際績效的差距。（ 2）、運用任務(wù)和能力分析方法 確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。 從規(guī)劃的時間長短來劃分，基本由三個部分組成：（ 1）長期發(fā)展規(guī)劃。（ 5）對人才培養(yǎng)情況進行評估。 第 二節(jié) 制 定培訓(xùn)規(guī)劃 制定員工發(fā)展計劃的步驟：（ 1）進行人員需求分析。 培訓(xùn)獎懲制度是保障前面幾項制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。 企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵各個利益 主體參加培訓(xùn)的積極性，這個激勵包括 三個方面：⑴對員工的激勵。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。 11 （ 3）、飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升 。 （二） 降低員工流失的精神激勵措施 滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要。 ?有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護組織形象。 第 四節(jié) 離 職面談 ?員工離職的原因分析 個人原因〈內(nèi)因〉 組織內(nèi)部原因〈外因 推力〉 組織外部原因〈外因 拉力〉 ?員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進行。 ?當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時，常用的對策： 招聘凍結(jié)。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷） ?當(dāng)招聘需求 為正值（供不應(yīng)求）時，常用的招聘方法： 外部招聘。 轉(zhuǎn)包。 ?照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人 ?招聘臺、港、澳居民 及外籍員工符合的兩個條件： （ 1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選； （ 2）、在勞動部門指導(dǎo)下進行公開招聘 3 周以上，仍招不到所需人員。 ? 結(jié)構(gòu)化面試知識 * 結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。 c、暈輪效應(yīng)：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面。 面試缺少整體結(jié)構(gòu)。心理測試具有客觀性、確定性、可比較性等特點。 將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。 第 三節(jié) 招 聘 實 施 ?人員選擇常用的方法及其特點 筆試。 ▲發(fā)布信息媒體的特點和適用范圍： 報紙 優(yōu)點 ： 發(fā)行量大，信息傳達快；廣告大小可以靈活選擇 缺點 ： 閱讀對象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會對廣 8 告設(shè)計造成限制 適用范圍 ： 適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè) 雜志 優(yōu)點 ： 接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保存；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對報紙好 缺點 ： 廣告預(yù)約時間長；申請崗位的期限也比較長 ；發(fā)行的地域可能較為分散 適用范圍 ： 尋找的崗位候選人相對集中在某個專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補充、且地區(qū)分布較廣情況 廣播電視 優(yōu)點 ： 有較強沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象 缺點 ： 廣告時間短，不便保留；費用昂貴 適用范圍 ： 適用招聘大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象 網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點 ： 信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便；不受時間、地域的限制 缺點 ： 信息過多，容易被忽視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒有使用計算機的能力 適用范圍 ： 適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級人才的招聘 ?獵頭 公司的工作程序 分析客戶需要 搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人 對目標(biāo)候選人進行接觸和測評 提交候選人的評價報告 跟蹤與替換 ?獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的 25%— 35%。至少保留 10%的中、上層崗位供外部招聘。 ?進入角色慢。 缺點?來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。 招聘渠道分析 ▲內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點： 內(nèi)部招聘 優(yōu)點 ?對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。 2．就近選擇以節(jié)省成本。 招聘人員應(yīng)該是一個公正的人。 使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術(shù)性的術(shù)語。 ?工作說明書的編寫要求： 清晰。 現(xiàn)有人力資源配置 情況不合理。 （ 5）人員使用效果分析。 人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況： a、人員素質(zhì)低于崗位要求 — 進行職業(yè)培訓(xùn)，降職。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容 （ 1）人與事總量配置分析。 涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他 相關(guān)的資金項目 1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費 2）醫(yī)療保險費 3）失業(yè)保險費 4）工傷保險費 5）生育保險費 6）員工福利費 7）員工教育經(jīng)費 8）員工住房基金 9）其他費用。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。 制度化管理的優(yōu)越性 ： 個人與權(quán)力相 分離 是理性精神合理化的體現(xiàn) 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。 （二） 了解制度化管理的概念及實質(zhì) “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 業(yè)務(wù)規(guī)范。 管理制度。 4）提高勞動生率，機器代替人。 （ 二）人力資源需求預(yù)測五種方法： 集體預(yù)測法（也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)）：匿名，要求不精確 回歸分析法 勞動定額法 轉(zhuǎn)換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量 =目前的業(yè)務(wù)量 +計劃期業(yè)務(wù)的增長量 /目前人均業(yè)務(wù)量（ 1+生產(chǎn)率的增長率）看書上的例題。單位用工 標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對象的比例標(biāo)準(zhǔn)。二者成反比關(guān)系。 4）要做到人盡其才，人事相宜。 四、 勞 動組織相關(guān)知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。 1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。 （一）崗位分析的主要內(nèi)容： 崗位名稱的分析 崗位任務(wù)的分析 崗位職責(zé)的分析 崗位關(guān)系的分析 崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析 崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。復(fù)雜和戰(zhàn) 3 略性決策由較高層次來做。影響時間短放給下層或某個具體部門。 （ 三）組織機構(gòu)調(diào)整。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 （ 二） 部 門結(jié)構(gòu)設(shè)計 ： 部門結(jié)構(gòu)的模式 5 種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。 特點： 有自己的公司名稱和董事會， 有獨立的法人財產(chǎn) ，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) 各 事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散 2 經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它 與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)系。 適 用范圍： 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長。 結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。 主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。 2）技術(shù)特點。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。 5） 企業(yè)規(guī)模。 二 、 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置 （ 一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點及適用范圍 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu) 。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重 大問題。 特點： 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。 3 、 事 業(yè)部制 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu) ，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。 優(yōu)點： 將企業(yè) 橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 ； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè) 綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺 點： 組織 關(guān)系比較復(fù)雜 分 公 司與子公司的區(qū)別 子 公司 ：受集團或母公司控制，但在 法律上獨立的法人企業(yè) 。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。 2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。如某些跨國公司。 在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部 門時，要考慮的因素有： 1）決策影響的時間。 3）決策者所需具備的能力。 三 、企業(yè)人員計劃的制定 ：首先要進行崗位分析也就是工作分析。 （ 1）崗位工作設(shè)計的改進： 擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。 定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。其中不容易預(yù)測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。 3）采取應(yīng)急措施，延長工時適當(dāng)加報酬。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。 管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。（ 4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本