【正文】 、績效標準法、直接指標法、成績紀 錄法 第 1 節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計 績效管理的總流程可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎 ?這個項目值得做嗎 ?應該向管理層溝通這些問題及其答案。最重要的一種人是培訓開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環(huán)境、學員和培訓內容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 第 四節(jié) 培 訓效果評估 15 確定培訓項目目標之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓項目目標的制定。 設計和使用印刷材料 印刷材料是最常用、最可靠（不存在設備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學材料。 進行培訓成本 —— 收益計算 制定培訓預算計劃 培訓費用的控制及成本降低。 4） 后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。 1制定年度培訓計劃的步驟： 1） 根據(jù)培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。 2） 工作說明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么的機制。 （ 5） 敏感性訓練法，又稱 ST 小組法。 注： 5W2H， Who（何人）， Whe n（何時）， Wher e（何地）， Wha t（何事）， Whic h（何物），H ow（如何做）， How muc h（費用）。 （ 1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育 （ 2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。具體方式： （ 1）工作指導法，又稱教練法、實習法。 （ 3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。 1這幾種培訓方法的適用性及其特點。 培訓需求的對象分析 （ 1） 新員工培訓需求分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。 受訓人員的選擇，最需要培訓的人無非是三種人：（ 1） 通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人；（ 2）因組織需要，要提拔、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人；（ 3）因組織需要，或因個人長遠發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。 根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象的主要步驟：（ 1）確認培訓標準。 12 運用任務與能力分析方法確定培訓需求和培訓對象 的主要步驟：（ 1）根據(jù)任務分析獲取相關信息。（ 3）確認理想績效與實際績效的差距。（ 2）、運用任務和能力分析方法 確定培訓需求和培訓對象。 從規(guī)劃的時間長短來劃分，基本由三個部分組成：（ 1）長期發(fā)展規(guī)劃。（ 5）對人才培養(yǎng)情況進行評估。 第 二節(jié) 制 定培訓規(guī)劃 制定員工發(fā)展計劃的步驟：（ 1）進行人員需求分析。 培訓獎懲制度是保障前面幾項制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵。 企業(yè)培訓制度的主要目的是激勵各個利益 主體參加培訓的積極性，這個激勵包括 三個方面：⑴對員工的激勵。倘若參加培訓的員工學成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。 11 （ 3）、飽和階段：給予適度的訓練、調職或晉升 。 （二） 降低員工流失的精神激勵措施 滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要。 ?有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關系，維護組織形象。 第 四節(jié) 離 職面談 ?員工離職的原因分析 個人原因〈內因〉 組織內部原因〈外因 推力〉 組織外部原因〈外因 拉力〉 ?員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進行。 ?當招聘需求為負值（供大于求）時，常用的對策： 招聘凍結。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷） ?當招聘需求 為正值（供不應求）時，常用的招聘方法： 外部招聘。 轉包。 ?照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人 ?招聘臺、港、澳居民 及外籍員工符合的兩個條件： （ 1）、用人單位特殊需要，且內地暫缺適當人選； （ 2）、在勞動部門指導下進行公開招聘 3 周以上，仍招不到所需人員。 ? 結構化面試知識 * 結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。 c、暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面。 面試缺少整體結構。心理測試具有客觀性、確定性、可比較性等特點。 將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。 第 三節(jié) 招 聘 實 施 ?人員選擇常用的方法及其特點 筆試。 ▲發(fā)布信息媒體的特點和適用范圍： 報紙 優(yōu)點 ： 發(fā)行量大，信息傳達快；廣告大小可以靈活選擇 缺點 ： 閱讀對象復雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時間短；紙質和印刷質量會對廣 8 告設計造成限制 適用范圍 ： 適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè) 雜志 優(yōu)點 ： 接觸目標群體概率比較大；便于保存；紙質和印刷質量相對報紙好 缺點 ： 廣告預約時間長；申請崗位的期限也比較長 ；發(fā)行的地域可能較為分散 適用范圍 ： 尋找的崗位候選人相對集中在某個專業(yè)領域；適合空缺崗位并非迫切需要補充、且地區(qū)分布較廣情況 廣播電視 優(yōu)點 ： 有較強沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象 缺點 ： 廣告時間短，不便保留；費用昂貴 適用范圍 ： 適用招聘大量人員，易引起求職者關注，宣傳企業(yè)形象 網絡 優(yōu)點 ： 信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便；不受時間、地域的限制 缺點 ： 信息過多，容易被忽視；有些人不具備上網條件或沒有使用計算機的能力 適用范圍 ： 適合大型、合資、高新技術企業(yè)和通信領域中高級人才的招聘 ?獵頭 公司的工作程序 分析客戶需要 搜尋目標目標候選人 對目標候選人進行接觸和測評 提交候選人的評價報告 跟蹤與替換 ?獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的 25%— 35%。至少保留 10%的中、上層崗位供外部招聘。 ?進入角色慢。 缺點?來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”。 招聘渠道分析 ▲內、外部招聘的優(yōu)缺點： 內部招聘 優(yōu)點 ?對人員了解全面，選擇準確性高。 2．就近選擇以節(jié)省成本。 招聘人員應該是一個公正的人。 使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術性的術語。 ?工作說明書的編寫要求： 清晰。 現(xiàn)有人力資源配置 情況不合理。 （ 5）人員使用效果分析。 人與事質量配置不符主要有兩種情況： a、人員素質低于崗位要求 — 進行職業(yè)培訓，降職。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內容 （ 1）人與事總量配置分析。 涉及到員工權益的社會保險費以及其他 相關的資金項目 1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費 2）醫(yī)療保險費 3）失業(yè)保險費 4）工傷保險費 5）生育保險費 6）員工福利費 7）員工教育經費 8）員工住房基金 9）其他費用。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。 制度化管理的優(yōu)越性 ： 個人與權力相 分離 是理性精神合理化的體現(xiàn) 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。 （二） 了解制度化管理的概念及實質 “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 業(yè)務規(guī)范。 管理制度。 4）提高勞動生率，機器代替人。 （ 二）人力資源需求預測五種方法： 集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要求不精確 回歸分析法 勞動定額法 轉換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量 =目前的業(yè)務量 +計劃期業(yè)務的增長量 /目前人均業(yè)務量（ 1+生產率的增長率）看書上的例題。單位用工 標準是定員標準的主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。二者成反比關系。 4）要做到人盡其才，人事相宜。 四、 勞 動組織相關知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。 1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。 （一）崗位分析的主要內容： 崗位名稱的分析 崗位任務的分析 崗位職責的分析 崗位關系的分析 崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析 崗位對員工知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。復雜和戰(zhàn) 3 略性決策由較高層次來做。影響時間短放給下層或某個具體部門。 （ 三）組織機構調整。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。即廣義的職能制組織結構模式。 （ 二） 部 門結構設計 ： 部門結構的模式 5 種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制結構。 特點： 有自己的公司名稱和董事會， 有獨立的法人財產 ，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。 各事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) 各 事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤 。事業(yè)部制結構遵循“集中決策 ,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散 2 經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。 職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它 與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導 關系。 適 用范圍： 規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。 結構服從經營戰(zhàn)略 ，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整。 主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。 2）技術特點。 3）經營戰(zhàn)略。 5） 企業(yè)規(guī)模。 二 、 企業(yè)組織機構的設置 （ 一）組織結構的種類、特點及適用范圍 直線制 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構 。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重 大問題。 特點： 廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 3 、 事 業(yè)部制 事業(yè)部制也稱分權制結構 ，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力。 優(yōu)點： 將企業(yè) 橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 ； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè) 綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺 點： 組織 關系比較復雜 分 公 司與子公司的區(qū)別 子 公司 ：受集團或母公司控制，但在 法律上獨立的法人企業(yè) 。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。 2）以成果為中心來設計部門結構，事業(yè)部制和模擬分權結構。如某些跨國公司。 在分析決策應當放在哪個層次或部 門時，要考慮的因素有： 1）決策影響的時間。 3）決策者所需具備的能力。 三 、企業(yè)人員計劃的制定 ：首先要進行崗位分析也就是工作分析。 （ 1）崗位工作設計的改進： 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 3）各類人員的比例關系要協(xié)調。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。 定額標準的形式一般分為：單位用工標準和服務比例標準。其中不容易預測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。 3）采取應急措施，延長工時適當加報酬。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。 管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。（ 4）掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本