【正文】 它是指不同性質(zhì)、特點的事應(yīng)由具有 相應(yīng)專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上 ,做到人盡其才 ,才盡其用。 其他項目。 社會保險費與其他項目的 預(yù)算：步驟為：（ 1）分析和對照國家的有關(guān)規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項目有無增加或減少，標(biāo)準有無提高或降低（ 2）應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（ 3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。 5 六、人力資源管理費用預(yù)算 一 編制工資項目預(yù)算的基本程序和要求 工資項目的預(yù)算：（ 1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準對工資預(yù)算的影響（ 2）分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準增長幅度。 制度化管理的主要特征： 在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化 按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來 以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員 在實行制度管理的企業(yè)中，所有 權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位 管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。它是準對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 5）聘用非全日制臨時工 6）聘用全日制臨時工 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有 7 種： 1）永久辭退 2）合并精簡 3）提前退休 4）提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計劃 5）開辦第三產(chǎn)業(yè) 6）減少工作時間隨之降低工資水平 7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。 計算機模擬法 （ 三）人力資源供求平衡分析 —— 人力資源 供求平衡 是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。 四、 企 業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析 （一） 人力資源供給預(yù)測的兩種方法 ： 人力資源信息庫 1）技能清單 —— 適合于一般員 工 2）管理能力清單 —— 適合管理人員 a、管理幅度范圍 b、管理的總預(yù)算 c、下屬的職責(zé) d、管理對象的類型 e、受到的管理培訓(xùn) f、當(dāng)前的管理業(yè)績 管理人員接替模型。 勞動定額的種類： 1）現(xiàn)行定額 2）計劃定額 3）不變定額 4）設(shè)計定額 勞動定員定額標(biāo)準的分類。 5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定 員標(biāo)準的良好的內(nèi)外環(huán)境。 勞動定員的原則： 1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。 2）工作豐富 化 工作滿負荷。 崗 位設(shè)置的基本原則 ： “ 因事設(shè)崗 ”是崗位設(shè)置的基本原則。 4）決策的性質(zhì)。 2）決策對職能的影響面。 組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。 3）以關(guān)系為中心。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。 分 公 司： 母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。 缺點 ： 容易造成 機構(gòu)重疊，管理人員膨脹 ； 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時 容易忽視企業(yè)整體利益 。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 優(yōu) 點： 既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補不足 缺 點： 橫向聯(lián)系、協(xié)作困難 ；請示，匯報，無大問題 適 用范圍： 規(guī)模中等的企業(yè)。 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高 。 6） 環(huán)境變化 。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。 1 第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 一 、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面 ： 1） 信息溝通。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有 機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 4） 管理體制。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要 求分權(quán)型的組織。 缺點： 缺乏專業(yè)化的管理分工， 經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人 ，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。 優(yōu)點 ： 權(quán)力下放 ，有 利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 適 用范圍： 規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的 企業(yè) 4 、 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng) 。 特點： 在法律和經(jīng)濟上均無獨立性， 不是獨立的法人企業(yè) 。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則共有三種： 1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。 適用于企業(yè)規(guī)模小。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。 組織結(jié)構(gòu)分析主要有 三方面 ：（ 1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強，取消職能（ 2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（ 3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。具體設(shè)置崗位時還應(yīng)該注意考慮以下幾個方面： 崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則 所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn) 每個崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào) 所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。低負荷影響成本下降，造成人力、物力、財力的浪費；超負荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。 2）定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準。 1）按其使用范圍可分為全國通用標(biāo)準、行業(yè)通用標(biāo)準和企業(yè)標(biāo)準 2）按其綜合程度，分為單項標(biāo)準和綜合標(biāo)準。 企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分： 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 （ 1）自然流失（ 2）內(nèi)部流動（ 3）跳槽 企業(yè)外部人力資源 供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技 4 職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。 解決企業(yè)人力 資源供不應(yīng)求的方法有 6 種： 1）相對富余的人調(diào)往空缺職位 2）培訓(xùn)或晉升，補充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計劃。 五 、企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算 了解人力資源管理制度規(guī) 范的類型 企業(yè)基本制度。 技術(shù)規(guī)范。 個人行為規(guī)范。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（ 3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。 二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成 工資項目。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。 （ 3）人與事質(zhì)量配置分析。 （ 4）人與工作負荷是否合理狀況分析。 6 招聘需求產(chǎn)生的三種情況： 組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等。 根據(jù)崗位特點進行選擇。 簡短。 招聘策略 ?招聘策略包括： 招聘地點策略 招聘時間策略 招聘渠道和方法的選擇 招聘人員策略 招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇 ?招聘計劃一般包括（選擇題）： 人員需求清單 招聘信息發(fā)布的時間和渠道 招聘團人選 招聘者的選擇方案招聘的截止日期 新員工的上崗時間 招聘費用預(yù)算 招聘工作時間表 招聘廣告樣稿 ?招聘的人員策略： 企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動。具備專業(yè)知識、心理學(xué)和社會經(jīng)驗，有良好的職業(yè)道德、 舉止儒雅、文明、辦事高效。 ?招聘時間策略： 1．在人才供應(yīng)高峰時招聘。 7 ?鼓舞士氣，激勵性強。 外部招聘 優(yōu)點 ?來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。 ?影響內(nèi)部員工積極性。 根據(jù) 根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇。 約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。 應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和 行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。 心理測試。 ? 面試中的常見錯誤及改進 面試目的不明確。分四類★ a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價。或由于時間緊迫，為完成任務(wù)不得不加 快速度，急于求成。 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng) 變，所收集的信息范圍受到限制。 招聘應(yīng)變方案 ?招聘備選方案的提出： 將其他部門的人員調(diào)配過來。 租賃員工。 內(nèi)部晉升。 增加無薪假期。 ▲ 離職面談的技巧： 1． 離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料），時間以 20— 40 分鐘為宜。 降低員工流失的措施 （一） 降低員工流失的物質(zhì)激勵措施 支付高工資。 員工不同時期企業(yè)的留人措施★： （ 1）、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。 第三部分 人力資源的培訓(xùn)與開發(fā) 第 一節(jié) 建 立培訓(xùn)制度 具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？ （ 1）、 培訓(xùn)服務(wù)制度；（ 2）、 入職培訓(xùn)制度；（ 3）、 培訓(xùn)激勵制度；（ 4）、 培訓(xùn)考核評估制度；（ 5）、 培訓(xùn)獎懲制度；（ 6）、 培訓(xùn)風(fēng)險管理制度 培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。 培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。 ⑶對企業(yè)本身的激勵。 通過培訓(xùn)風(fēng)險管理制度規(guī)避培訓(xùn) 風(fēng)險需考慮兩點：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。（ 3） 行動方案的設(shè)計與開發(fā)。（ 2）培訓(xùn)管理計劃。（ 3）短期（特定項目）培訓(xùn)計劃。 運用績效考評方法確定培訓(xùn)對象，主要經(jīng)過以下步驟： （ 1）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（ 5）根據(jù)績效差距原因分析確認培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（ 2）對工作任務(wù)進行分解和分析。（ 3）確認培訓(xùn)資源。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需 求，保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。 （ 3）． 員工個人層次分析。（ 2）． 未來培訓(xùn)需求分析。具體形式： （ 1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。 實踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識、技能 為目的。（ 4）個別指導(dǎo)法 參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。 B：事件處理法，自編案例。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。 4） 排序：排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析 5） 陳述目標(biāo) 6） 設(shè)計測驗：判斷：測驗僅用于培訓(xùn)結(jié)束時，以便對培訓(xùn)結(jié)果進行評價。 2） 管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進行審批。 1 培訓(xùn)計劃的經(jīng)費預(yù)算 14 主要考慮以下因素： 確定培訓(xùn)經(jīng)費 的來源：企業(yè)承擔(dān)，企業(yè)與員工共同分擔(dān)。 選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題： （ 1） 該公司在設(shè)計和傳遞培訓(xùn)方面有多 少和哪些類型的經(jīng)驗； （ 2）該公司人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求； （ 3） 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項目或擁有的客戶； （ 4）為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料； （ 5） 可說明所提供的培訓(xùn)項目是卓有成效的證據(jù)； （ 6） 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度； （ 7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費等事宜； （ 8）培訓(xùn)項目的開發(fā)時間； （ 9） 該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務(wù)和經(jīng)驗的評價； 設(shè)置培訓(xùn)課程