【正文】 要功能的圖。 3 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標(biāo) 第二階段：正式調(diào)研階段。 第三階段，結(jié)果處理階段。 預(yù)測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。 分析階段。 員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。 了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計的幾個方面： 1 擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。 “分工協(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。勞動定額有兩種基本的 表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。 核查現(xiàn)有 人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。 3） 人力資源供給預(yù)測 人員供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后 ，才能制定各種具體的規(guī)劃。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。由德國學(xué)者馬克斯韋伯提出。 如 “其他社會費(fèi)用 ”“其他退休費(fèi)用 ”等。 b 人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費(fèi)和 人力。 A 直線型 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 跨國公司適用的組織設(shè)計原則是（ ）。 Ａ 模擬分權(quán)制 Ｂ 廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式 Ｃ 狹義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式 Ｄ 事業(yè)部制 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（ ）。 （Ａ）崗位決策、崗位要求 （Ｂ）崗位制定、崗位決策 （Ｃ）崗位描述、崗位決策 （Ｄ）崗位描述、崗位要求 1按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計的基本途徑是（ ）。 （Ａ）有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作特性方面信息的書面描述 大量管理資料下載 （Ｂ）有關(guān)工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述 （Ｃ）有關(guān)工作績效、工作權(quán)限方面的書面描述 （Ｄ）有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備的基本資格和條件方面的書面描述 2在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作 中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱它為（ ）。斯密的職能專業(yè)化 C錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理 D 德爾菲法預(yù)測技術(shù) 2搞好勞動定員的核心是（ ）。 A 泰勒 B 法約爾 C 馬克斯韋伯 D 梅奧 二、多項選擇題 在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（ ） A 當(dāng)面調(diào)查詢問法 B 電話調(diào)查法 C 會議調(diào)查法 D 行為記錄法 人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（ ）。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。 二．招聘原則的確定 三．人員配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。 互補(bǔ)增值原理 通過個體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值 動態(tài)適應(yīng)原理 人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相 對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。即因員工的調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。（ 1）經(jīng)濟(jì)條件。 （ 3）法律法規(guī)。 發(fā)展創(chuàng)新時期 /穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。 組織的價值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。 分析維度：五個維度。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人員素質(zhì)高于崗位要求 — 晉升到更高的崗位。 （ 5）人員使用效果分析。 1． 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素 （ 1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 （ 5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。 比率分析（ ratio analysis） : 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的 （ 1） 某些原因性因素（如銷售額）（ 2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。 管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括： a 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。 a 發(fā)布范圍 — 由招募對象的范圍決定。 （一）工作分析。 ◆ 確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息?！? 對工作說明書的反饋與調(diào)整。 用于薪酬 — 選用 定量方法，對不同工作價值比較。 時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。 b 按邏輯順序編寫工作職責(zé)。 關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。 大量管理資料下載 具體步驟： 通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因 — 常是關(guān)鍵勝任特征 常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 （在此，取招聘程序的廣義定義。 對招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。 錄用階段： 招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 （一）招聘計劃 （二）招聘人員策略。 （三）招聘地點策略。 （四）招聘時間策略。 根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。 2．分析招聘人員特點。 6．收集應(yīng)聘者資料。 進(jìn)入角色慢。 情景模擬測試 將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓 應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達(dá)到一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。 （ 2）心理測試應(yīng)注意 的問題 a 注意應(yīng)對 應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù) b 要有嚴(yán)格的程序 c 心理測量的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù) 2． 面試 （一） 面試的步驟與方法 （二） 面試的目標(biāo) 應(yīng)聘者 面試者 a 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 b 有充分的時間向面世考官說明自己具備的條件c 希望被理解、被尊重、受到公平對待 d 充分了解自己所關(guān)心的問題 e 決定是否愿意來該單位工作等 f 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，是應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 g 讓應(yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等 h 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技 能和非智力因素 i決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等 (三 ) 面試中的常見錯誤及改進(jìn) a 面試目的不明確 b 不清楚合格者應(yīng)具備的條件 c 面試缺少整體結(jié)構(gòu) d 偏見影響面試 第一印象 也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價 對比效應(yīng) 即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向 暈輪效應(yīng) “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面 錄用壓力 當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高。 優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。 技能培訓(xùn) 對公司現(xiàn)有員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作 3． 招聘需求為負(fù)值時：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過剩。 有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。 簡述工作分析的基本流程。 簡述選擇發(fā)布招聘公告信息媒體的依據(jù)。 1簡述招聘需求為負(fù)職時的對策。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應(yīng)該注意什么問題？ 答案部分： 一、單選題： 1 D ； 2 A ； 3 D； 4 A； 5 D； 6 B ； 7 D； 8 A ； 9 C ； 10 B 二、多選題 1 ACD。5 ABCD。 9 CD。組織分析一般包括技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。 第二部分 建立培訓(xùn)制度 一、 什么是培訓(xùn)制度 培訓(xùn)制度，即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。 二、起草具體培訓(xùn)制度時的內(nèi)容要求： 制定員工培訓(xùn)制度的依據(jù) 實施員工培訓(xùn)的宗旨與目的 員工培訓(xùn)制度的實施辦法 培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行 培訓(xùn)制度的解釋與修訂 三、具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？ 培訓(xùn)服務(wù)制度； 入職培訓(xùn)制度； 培訓(xùn)激勵制度； 培訓(xùn)考核評估制度； 培訓(xùn)獎懲制度； 培訓(xùn)風(fēng)險管理制度 第三部分 培訓(xùn)的基本 過程 培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、培訓(xùn)實施過程，最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。 標(biāo)準(zhǔn)：就是判斷企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動 或過程。 2． 前瞻性分析 3． 保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性 4． 選擇培訓(xùn)方法，制 定多樣性的培訓(xùn)策略。 （一）培訓(xùn)需求的層次分析 1． 組織層次分析。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映 等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。 （三）培訓(xùn)需求的階段分析 1． 目前培訓(xùn)需求分析。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。 （ 3）撰寫培訓(xùn)需求分析報告。小組成員不 宜太多，通常由 8～ 12 人組成一個小組，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計，工作盤點（助理師級）。 工作任務(wù)分析法：以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位 大量管理資料下載 資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對比，尋找員工的素質(zhì)差距。主要包括調(diào)查背景、概述需求分析實施的主要方法和過程、闡明分析結(jié)果、主要建議與說明、附錄、報告提要。找出培訓(xùn)需求，注意個別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和未來需求之間的關(guān)系。 實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作 （ 1） .提出培訓(xùn)需求動議或愿望；（ 2）調(diào)查、申報、匯總動意；（ 3）分析培訓(xùn)需求；（ 4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求 4．分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果 （ 1）對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整理。 2． 未來培訓(xùn)需求分析。 2． 在職員工培訓(xùn)需求分析。尋找績效差距，為將來評價培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。 2． 工作崗位層次分析。 大量管理資料下載 6． 獲取內(nèi)部與外部的多方支持 二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容 當(dāng)我們把培訓(xùn)需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。 —《人力資源管理》 具體表現(xiàn)為： 1． 確認(rèn)差距。 第一節(jié) 培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃的制定 第一單元 培訓(xùn)需求分析 一、什么是培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。 崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以確保勞動者上崗任職的資格 和能力為出發(fā)點，使其達(dá)到本崗位要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。 工作任務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完成某項崗位職責(zé)所需的知識、技能及態(tài)度 人員分析，包括：（ 1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析（ 2）績效分析 可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現(xiàn)。 二、培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的： 提高工 作績效水平，提高員工的工作能力 增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力 提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對組織的認(rèn)同和歸屬 三、培訓(xùn)的基本原則： 戰(zhàn)略原則 長期性原則 按需施教、學(xué)以致用的原則 全員教育培訓(xùn)和重點 提高相結(jié)合的原則 主動參與原則 嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則 投資效益原則 四、培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性 培訓(xùn)的經(jīng)常性； 培訓(xùn)的超前性； 培訓(xùn)效果的后延性 五、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析 組織分析，包括： （ 1） 組織的人力資源需求分析 （ 2） 組織的效率分析 （ 3） 組織文化的 分析 《人力資源管理》： 美國馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦（ Goldstein,1932）首先提出組織分析的過程。7 ABD。 3 ABC。 1 簡述降低員工流失的物質(zhì)和精神激勵措施。 大量管理資料下載 1簡述在進(jìn)行人員選擇時應(yīng)該注意的問題。 招聘準(zhǔn)備階段的主要工作包括哪些？ 簡述招聘渠道的挑選步驟。 A 根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇； B 根據(jù)崗位特點進(jìn)行選擇；