【正文】 的計算 計劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“計劃期內(nèi)人員總需求量”－“報告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)” 企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充 需求量主要包括兩部分： ? 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員 ? 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企 業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。 ? 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 ? 內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。 ? 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境。 ? 崗位要求：說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技 能、體格、興趣等方面的要求。 ? 探索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。 3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段 4) 控制階段：對不合作的傾向進(jìn)行控制 第二部分、組織信息的采集和處理 一 組織信息的采集 （一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟： 第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。 （三）反對變革的主要原因 : ? 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能 , 擔(dān)心變革會失去工作安全感 ? 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想 , 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 （四）保證變革應(yīng)采取的措施 : 組織診斷 確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo) 組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析 組織變革 提出改革方案：提出幾種以供選擇 確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施 組織評價 評價效果：成果和問題 信息反饋：修正方案 ? 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。 ? 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。 只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。直線制 、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。 ? 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。 ? 缺點： ? 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 ? 各事業(yè)部獨 立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 ? 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。 ? 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂 直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置 一 組織設(shè)計的原則和方法 （一）組織設(shè)計的內(nèi)容 1）職能分析和工作崗位設(shè)計 2）部門化和部門設(shè)計 3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計 4）決策系統(tǒng)的設(shè)計 5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計 6）組織行為規(guī)范的設(shè)計 7）控制系統(tǒng) 8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 （二） 組織設(shè)計時，需考慮和分析的權(quán)變因素 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面： 1）信 息溝通。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。 6）環(huán)境變化。 ? 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 2直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組 織結(jié)構(gòu)形式。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。 ? 優(yōu)點： ? 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 ? 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè) 4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有 雙道命令系統(tǒng)。 ? 特點：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。 ? 以成果為中心。 （四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素： ? 企業(yè)規(guī)模大小。 ? 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。 ? 企 業(yè)成員素質(zhì)。 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。 ? 組織功能圖：表示某個機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。 ? 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。通過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法 3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。 ? 因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。 三 了解工作分析的主要流程 ? 準(zhǔn)備階段。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。 四 崗位設(shè)置 “ 因事設(shè)崗 ” 是設(shè)置崗位的基本原則。 ? 工作設(shè)計基本方法包括： ? 泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大 化等方法。 五 勞動組織相關(guān)知識 勞動組織可分為 企業(yè)勞動組織 和 社會勞動組織 。 ? 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。 （二） 人力資源規(guī)劃的制定流程 1）核查現(xiàn)有人力資源。 人力資源 需求預(yù)測的方法分兩類：即 直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測） 和 數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 ? 制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。 ? 管理制度。 ? 業(yè)務(wù)規(guī)范。 二 了解制度化管理的概念及實質(zhì) ? “制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。 二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成 ? 工資項目 ? 涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關(guān)的資金項目 ? 其他項目。通常 包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、 安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員 質(zhì)量等。 二． 招聘原則的確定 確保質(zhì)量原則 三． 人員配置的基本原理 四 .招聘需求分析 (一 )招聘需求產(chǎn)生的可能情況。 因組織成長發(fā)展導(dǎo) 致的崗位空缺。 。 （ 2）勞動力市場。 ? 內(nèi)部環(huán)境。 ? 擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。 財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。 ? 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與 事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。 互補(bǔ)增值原理 通過個體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值 動態(tài)適應(yīng)原理 人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。 ? 分析維度：五個維度。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 ? 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 人員素質(zhì)高于崗位要求 — 晉升到更高的崗位。 （ 5）人員使用效果分析。 1． 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素 （ 1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 （ 5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。 ? 比率分析（ ratio analysis） ? 是以以下兩種因素的比率為 依據(jù)的 （ 1） 某些原因性因素（如銷售額） （ 2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） ? 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。 ? 管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括： ? 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。 ? 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。 ? 發(fā)布范圍 — 由招募對象的范圍決定。 （一） 工作分析。 ◆ 確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息。 ◆ 對工作說明書的反饋與調(diào)整。用于薪酬 — 選用定量方法，對不同工作價值比較。時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。 ? 按邏輯順序編寫工作職責(zé)。 關(guān) 鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。 具體步驟： 通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因 — 常是關(guān)鍵勝任特征 常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 （在此，取招聘程序的廣義定 義。 ? 對招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。 ? 錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 （一） 招聘計劃 （二）招聘人員策略。 （三）招聘地點策略。 （四）招聘時間策略。 根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。 2．分析招聘人員特點。 6．收集應(yīng)聘者資料。 進(jìn)入角色慢。 情景模擬測試 將應(yīng)聘者放在一個模擬的真 實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達(dá)到一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。 （ 2）心理測試應(yīng)注意的問題 ? 注意應(yīng)對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù) ? 要有嚴(yán)格的程序 ? 心理測量的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù) 2． 面試 （一） 面試的步驟與方法 應(yīng)聘者 面試者 ? 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 ? 又從分的時間向面世考官說明自己具備的條件 ? 希望被理解、被尊重、受到公平對待 ? 充分了解自己所關(guān)心的問題 ? 決定是否愿意來該單位工作等 ? 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，是應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 ? 讓應(yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等 ? 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、 崗位技能和非智力因素 ? 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等 面試前的準(zhǔn)備階段 面試開始階段 正式面試階段 面試評價階段 結(jié)束面試階段 （二） 面試的目標(biāo) (三 ) 面試中的常見錯誤及改進(jìn) ? 面試目的不明確 ? 不清楚合格者應(yīng)具備的條件 ? 面試缺少整體結(jié)構(gòu) ? 偏見影響面試 第一印象 也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價 . 對比效應(yīng) 即面試考官相對于前一個接受面試 的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向 . 暈輪效應(yīng) “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面 . 錄用壓力 當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高。 （五） 結(jié)構(gòu)化面試知識 * 結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。 內(nèi)部晉升 當(dāng)較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。 （三） 外派勞務(wù)人員的培訓(xùn) 專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給