【正文】 適用何種管理模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù) x集團(tuán)各子公司具體情況和各種管理模式的特點(diǎn)，采用 管理模式指標(biāo)評價體系確定不同的管理模式 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實(shí)體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% ＊＊＊所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，明確 x集團(tuán)總部的功能定位 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 經(jīng)營目標(biāo)考核 ? 審計監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ? 生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)權(quán)屬公司重點(diǎn)發(fā)展能力，確定權(quán)屬公司的功能定位 權(quán)屬公司定位 經(jīng)營中心 生產(chǎn)中心 研發(fā)中心 核心職能： ? 權(quán)屬公司戰(zhàn)略 規(guī)劃與實(shí)施 ? 國內(nèi)外市場 開拓與競爭 ? 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護(hù) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 管理 核心職能： ? 全面生產(chǎn)管理 ? 物流倉儲管理 ? 產(chǎn)品質(zhì)量與成本 管理 ? 生產(chǎn)環(huán)保管理 核心職能： ? 核心技術(shù)、產(chǎn)品 研發(fā) ? 技術(shù)改造與創(chuàng)新 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 根據(jù)不同母子公司間的管理模式和功能定位，明確劃分總部和各產(chǎn)業(yè)公司的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分 投融資及審計責(zé)權(quán)劃分 人力資源管理責(zé)權(quán)劃分 品牌管理責(zé)權(quán)劃分 技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分 信息化管理責(zé)權(quán)劃分 經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分 企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 在治理層面，設(shè)計先總部、后上市公司董事會的重大事項(xiàng)決策程序，既保證總部對下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 有效管理董事會 －選擇正確的人 高效管理董事會 －擁有充分的信息 成功管理董事會 －努力到永遠(yuǎn) 科學(xué)管理董事會 －堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) 一、建立規(guī)范董事會； 二、真正發(fā)揮作用； 三、和管理層職責(zé)利分清； 四、董事會決策體系規(guī)范化。 培育起先計劃后做事的企業(yè)工作習(xí)慣 ?解決預(yù)算和實(shí)施矛盾的重要一環(huán)是將工作績效與獎勵晉升清晰的直接聯(lián)系起來； ?將預(yù)算管理的流程與對管理人員的評估、晉升和淘汰的流程結(jié)合起來。 觀點(diǎn)二 觀點(diǎn)三 各部門策略和預(yù)算編制中以高層管理者牽頭的過程同步化，是保證正確和協(xié)作的關(guān)鍵過程策略。其特點(diǎn)是定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。 ?實(shí)行收支兩條線。 ?各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。 ?財務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。 下月計劃11 進(jìn)、銷、存月報表12 質(zhì)量信息 質(zhì)量反饋表13 綜合部 經(jīng)營管理 月度期間費(fèi)用預(yù)算及現(xiàn)金支付計劃表14 月度期間費(fèi)用分析表15 資產(chǎn)負(fù)債表16 損益表17 銷售利潤明細(xì)表18 現(xiàn)金流量表19 應(yīng)收帳款明細(xì)表20 庫存明細(xì)表21 殘次、積壓車明細(xì)表22 固定資產(chǎn)、低值易耗品明細(xì)表23 財務(wù)分析24 人事勞資 工資發(fā)放明細(xì)、季度工資結(jié)算發(fā)放明細(xì)25 考勤表26 工作計劃 管理人員月度工作計劃表 。 人員去向記錄28 學(xué)習(xí)及電話記錄29 儲運(yùn)部 倉儲管理 月庫存報表30 清欠辦 清欠管理 應(yīng)收帳款明細(xì)表分公司向總部定期上報的主要表格 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果一 《 計劃和預(yù)算控制體系方案報告 》 ： 經(jīng)營管理計劃總則 預(yù)算管理總則 計劃和預(yù)算的內(nèi)容與信息 計劃和預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) 計劃和預(yù)算的編制說明和下達(dá) 計劃和預(yù)算的管理與監(jiān)督檢查 決算的編制和計劃預(yù)算的考核 參考表格設(shè)計 范圍和深度：僅針對集團(tuán)計劃和預(yù)算體系，產(chǎn)業(yè)公司的計劃和預(yù)算體系由各產(chǎn)業(yè)公司自行參照制定 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果二 《 2020年集團(tuán)經(jīng)營計劃和預(yù)算方案 》 ： 成果一在 2020年度的具體量化 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果三 《 財務(wù)控制體系方案報告 》 ： 集團(tuán)資金管理模式選擇和具體管理辦法 核算體系優(yōu)化和合并報表設(shè)計方案 財務(wù)分析方法和流程優(yōu)化方案 成本控制的重點(diǎn)和控制方法 財務(wù)信息化管理建議 范圍和深度：僅集團(tuán)層面 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 主要工作成果四 《 運(yùn)營監(jiān)控和信息控制體系方案報告 》 ： 下屬公司報告、報審范圍 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和偏差分析程序 糾偏措施落實(shí)機(jī)制 內(nèi)部審計的模式和方法 下屬企業(yè)和總部職能部門信息（財務(wù)、市場、營銷、采購、人事等）匯報內(nèi)容 信息表達(dá)形式 不同信息的匯報頻率（日、周、月、季） 制定規(guī)范的向上、向下、及橫向信息傳遞的規(guī)則和制度 范圍和深度：僅集團(tuán)層面 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 總部人力資源管理和流程優(yōu)化模塊的主要工作內(nèi)容、方法和目的 內(nèi)容 方法 目的 總部人力資源管理體系 全面優(yōu)化集團(tuán)人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、員工績效考核、薪酬福利、員工職業(yè)發(fā)展五大模塊，運(yùn)用新華信工作評價工具，幫助 x集團(tuán)建立以員工績效考核為核心的人力資源管理機(jī)制，將薪酬激勵與員工績效考核結(jié)果緊密結(jié)合，強(qiáng)化薪酬激勵效果，根據(jù)員工績效考核結(jié)果明確公司人才招聘需求、員工培訓(xùn)需求和職業(yè)發(fā)展方向，并制定相應(yīng)措施 通過優(yōu)化人才吸引、培養(yǎng)、激勵、監(jiān)督、約束五大要素，提升 x集團(tuán)引入人才、留住人才、用好人才、淘汰不合格人員、及提高員工素質(zhì)的能力 總部流程管理體系 運(yùn)用新華信流程診斷和優(yōu)化模型，結(jié)合母子公司管理模式和職責(zé)界定、總部部門職責(zé)優(yōu)化、及總部經(jīng)營控制體系要求，優(yōu)化 x集團(tuán)母子公司間管理流程和總部職能部門間管理流程，明確各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)和推動力量，從而有效落實(shí)各相關(guān)部門在相關(guān)流程中的職責(zé)和作用 幫助 x集團(tuán)樹立面向流程的管理理念，通過流程優(yōu)化消除非增值活動和減少流程振蕩，從而提升管理效率和效果 總部管理制度完善 以面向流程的管理為指導(dǎo)，健全和完善集團(tuán) 各項(xiàng)管理制度 提升 x集團(tuán)管理制度的規(guī)范性、穩(wěn)定性、高效性、及合理性，形成以業(yè)績考核指標(biāo)和系統(tǒng)化管理制度為準(zhǔn)則的管理控制體系 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 我們對 x集團(tuán)總部人力資源管理體系的優(yōu)化以員工績效考核體系為核心 確定績效考核目標(biāo) ?對重點(diǎn)崗位進(jìn)行目標(biāo)管理 ?為員工的職業(yè)發(fā)展提供參考數(shù)據(jù) ?為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù) ?為員工的培訓(xùn)提供信息 評估 x數(shù)據(jù)處理能力 ?x的組織規(guī)模 ?x的信息收集與處理系統(tǒng) ?x的現(xiàn)有的績效評估數(shù)據(jù)來源 ?…… x的績效考核體系 ?由于組織規(guī)模大，盡量采用客觀數(shù)據(jù) ?x數(shù)據(jù)收集和處理能力強(qiáng)可以采用比較精細(xì)的績效考核體系 ?對管理人員注重業(yè)績目標(biāo)的同時也重視其管理目標(biāo) ?對專業(yè)技術(shù)人員的考核，以業(yè)績和能力并重考核 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 通過績效考核體系和薪酬體系的有效配合幫助 x集團(tuán)達(dá)到對員工個人的有效控制和激勵的目的 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 賦予更大 的責(zé)任 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 績效評估矩陣 需要 提高 達(dá)到 要求 榜樣 榜樣 達(dá)到 要求 需要 提高 工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo) ) 態(tài)度 (投入指標(biāo)) 薪酬福利體系 基本 工資 年底 雙薪 基準(zhǔn)工資 年功工資 職務(wù)工資 月獎 特殊貢獻(xiàn)獎 年終紅包 薪酬 福利 工資 獎金 內(nèi)部 福利 社會 保障 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程 人力資源 / 財務(wù) / 信息系統(tǒng)管理流程 營 銷 銷 售 。 流程優(yōu)化通常考慮三個層面，總部層面的流程優(yōu)化主要關(guān)注戰(zhàn)略與管理流程 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 競爭性 （在成本、速度、質(zhì)量 靈活性和服務(wù)等方面的 競爭性） 一致性 （流程實(shí)施效果與管理 目標(biāo)是否一致） 依賴性 （流程所依賴的關(guān)系） 控制性 （控制是定量還是定性） 振蕩性 （流程始終點(diǎn)之間的 振蕩情況） 匹配性 （與戰(zhàn)略是否匹配） 流程 新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對 x集團(tuán)的流程現(xiàn)狀作出深入分析 ： 流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。 片區(qū)月度指標(biāo)完成進(jìn)度 。 x集團(tuán)管理提升咨詢項(xiàng)目建議書 財務(wù)比率分析通過對財務(wù)報表中相關(guān)會計科目的分