【正文】 銷商的庫存、貨款回收及其他經(jīng)營情況。 ?負(fù)責(zé)區(qū)域市場的需求量預(yù)測。 ? 本科或以上學(xué)歷； ? 市場營銷或管理相關(guān)專業(yè)。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 職責(zé)明確之后， x將幫助項目一部設(shè)計績效考核體系 績效考核體系的原則 ?確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo) ?確定態(tài)度與能力考核指標(biāo) ?確定各項考核指標(biāo)的比重 ?確定各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定流程 ?制定績效考核流程 ?制定績效考核結(jié)果應(yīng)用方案 明確績效考核體系的目標(biāo)，評估項目一部的數(shù)據(jù)處理能力，從而確定績效考核體系的設(shè)計原則 確定績效考核目標(biāo) ? 對重點(diǎn)崗位進(jìn)行目標(biāo)管理 ? 為員工的職業(yè)發(fā)展提供參考數(shù)據(jù) ? 為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù) ? 為員工的培訓(xùn)提供信息 項目一部數(shù)據(jù)處理能力 ? 組織規(guī)模 ? 信息收集與處理系統(tǒng) ? 現(xiàn)有的績效評估數(shù)據(jù)來源 ? …… 績效考核體系原則 ? 盡量采用客觀數(shù)據(jù) ? 若數(shù)據(jù)收集和處理能力強(qiáng)可以采用比較精細(xì)的績效考核體系 ? 對管理人員注重業(yè)績目標(biāo)的同時也重視其管理目標(biāo) ? 對專業(yè)人員的考核，以業(yè)績和能力并重考核 通過對職務(wù)說明書中職責(zé)的分析，確定最重要的 3～ 5個職責(zé)，轉(zhuǎn)化為候選 KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） 工作職責(zé) 示意 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. …… 候選 KPI 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 通過結(jié)果類指標(biāo)（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標(biāo)（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實現(xiàn)對崗位的全面考核 候選 KPI 結(jié)果類指標(biāo) 1. …… 2. …… 3. …… 過程類指標(biāo) 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 示意 通過指標(biāo) 重要性排序 確定最終 KPI KPI 結(jié)果類指標(biāo) 1. …… 2. …… 過程類指標(biāo) 1. …… 2. …… 確定 KPI之后，根據(jù)各 KPI的特點(diǎn)，制定 KPI考核周期 通過崗位知識技能的要求設(shè)計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo) 能力要求 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. …… 態(tài)度與能力指標(biāo) 態(tài)度類指標(biāo) ? 考勤 ? 違紀(jì)記錄 ? 上級滿意度 能力類指標(biāo) ? 相關(guān)部門滿意度 ? 學(xué)習(xí)能力 ? 創(chuàng)新能力 ? …… 示意 明確考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重 示意 確定 KPI所占比重 ? 確定 KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重 ? 根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定 ? 通過與員工本人、員工上級討論的方法確定 明確考核指標(biāo)的比重之后，確定定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程 ? 完成目標(biāo)額 120%以上 ? 完成目標(biāo)額 100% ? 完成目標(biāo)額 80% ? 完成目標(biāo)額 70% ? 完成目標(biāo)額 60%或以下 實際完成情況 ? 相當(dāng)于目標(biāo) 120%以上 ? 相當(dāng)于目標(biāo) 100% ? 相當(dāng)于目標(biāo) 80% ? 相當(dāng)于目標(biāo) 70% ? 相當(dāng)于目標(biāo) 60%以下 實際完成量 分 值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足 /差： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 示意 說明：具體的分值可以采取 5分制， 10分制或者 100分制 x將為項目一部制定完善的績效考核制度與流程體系 績效考核制度與流程體系 績效考核手冊 績效考核流程及說明文檔 績效考核指標(biāo)手冊 考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程 績效考核申訴制度及流程 通過績效考核流程清晰表明各工作環(huán)節(jié)之間的關(guān)系 總經(jīng)理 第1天 第2天 第3天 第4天 第5天 第6天 第7天 第8天 第9天 第10天 第11天 第12天 第13天 第14天 第15天 財務(wù)部 被考核者 考核者 績效考核 領(lǐng)導(dǎo)小組 啟動 發(fā)問卷 數(shù)據(jù) 收集 績效 考核 考核 溝通 填自 評表 填考核 評分表 收集 評分表 評定考 核等級 公布考 核結(jié)果 確認(rèn)考 核結(jié)果 填考核 匯總表 確定績 效工資 發(fā)放績 效工資 S E 準(zhǔn)備階段 考核階段 反饋及實施階段 示意 x還將編寫績效考核流程程序說明文件 1 目的：本流程用于規(guī)范公司的績效考核工作。 人力資源部：負(fù)責(zé)績效考核全過程的資料發(fā)放與回收分析的工作。 5 內(nèi)容： 啟動：績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在考核開始第 1天，組織績效考核動員會，宣布績效考核啟動。同期，被考核者也應(yīng)填寫好自評表交給考核者。 收集評分表：人力資源部在考核日第 9天，把考核者手中的考核結(jié)果表都收集齊。 公布考核結(jié)果：人力資源部接到總經(jīng)理的反饋之后，在第 12天向每一位員工反饋最終的考核等級結(jié)果。并在第 14天交到績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。 ? 在制定新龍基置業(yè)的薪酬體系時，要充分體現(xiàn)合資公司的靈活性。 發(fā)放績效工資：財務(wù)部根據(jù)績效考核小組確定的最終崗位績效工資進(jìn)行發(fā)放。 填考核匯總表：人力資源部根據(jù)被考核者的反饋結(jié)果，把所有的考核結(jié)果匯總。 評定考核等級：總經(jīng)理參考每個員工的績效考核得分，最終評定每個員工的考核等級。 考核溝通：在考核日的第 7天和第 8天，考核者應(yīng)將考核初步結(jié)果和被考核者溝通。如各種滿意度調(diào)查問卷、員工自評表、績效考核結(jié)果表等。 被考核者：填寫考核自評表交給考核者，在考核期間和考核者溝通，考核結(jié)果公布后反饋。 3 定義： 績效考核：見《績效考核手冊》 4 職責(zé)： 總經(jīng)理：負(fù)責(zé)確定每個員工的考核等級。 工作經(jīng)驗 ? 具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強(qiáng)的管理規(guī)劃能力； ? 很強(qiáng)的市場策劃能力，市場活動組織能力； ? 銷售組織和渠道開發(fā)能力； ? 精通市場營銷理論； ? 極強(qiáng)的獨(dú)立解決問題的能力； ? 良好的協(xié)調(diào)能力、決策能力、計劃能力、市場應(yīng)變能力、文字表達(dá)與口頭表達(dá)能力。 ?同行競爭對手的營銷動態(tài)信息 ?新產(chǎn)品市場調(diào)查 提出改進(jìn)質(zhì)量、營銷方法和價格等方面的建議。 幫助經(jīng)銷商解決銷售過程中存在的問題 獲得經(jīng)銷商的幫助，搜集下列信息，經(jīng)整理后呈報銷售經(jīng)理： ?消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的反映。 銷售人員的工作范圍應(yīng)該包括 : 向經(jīng)銷商和消費(fèi)終端說明產(chǎn)品性能、規(guī)格和特征，宣傳公司產(chǎn)品獨(dú)特的文化內(nèi)涵。 同時也必須看到，新政策的出臺和進(jìn)入門檻低導(dǎo)致上海二手房中介市場競爭加劇，新龍基要想脫穎而出必須有針對性地建立起核心能力 期房限轉(zhuǎn) 二手房網(wǎng)上掛牌 + 房源減少 競爭加劇 重新洗牌 激烈的競爭迫使一些資質(zhì)較差的中介將被淘汰出局，新龍基要想在上海二手房中介市場中脫穎而出，必須針對該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，建立起核心能力。這個階段的主要特點(diǎn)是，無論市場交易量還是房產(chǎn)中介企業(yè)數(shù)量都呈現(xiàn)高速發(fā)展勢頭，一批品牌企業(yè)成長起來，二手房市場發(fā)展速度國內(nèi)領(lǐng)先、國際罕見。 發(fā)展二手房中介業(yè)務(wù)，同時加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效銜接，可以減緩項目周期帶來的收入上的波動性 上海二手房中介行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初級發(fā)展階段和快速發(fā)展階段，目前逐漸向成熟發(fā)展階段過渡 初級發(fā)展階段。要把集團(tuán)的房地產(chǎn)項目分成三大類：第一類是上海中心城區(qū)項目，形成精品系列；第二類是上海城郊結(jié)合部項目，形成老上海風(fēng)情系列；第三類是外省市項目，形成“上海城”系列。 在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)時， x建議遵循以下四個標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略目標(biāo) 可接受性 企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來完成的，戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被他們理解并符合他們的利益 可檢驗性 為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，可以檢驗的。例如：運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用另一個業(yè)務(wù)單元的管理經(jīng)驗與專門技能 協(xié)同作用 若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運(yùn)營，集團(tuán)應(yīng)該明確對其采取管控模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬子 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo)