【正文】 設計新龍基置業(yè)的 運營模式 ?優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構 ?制定人力資源規(guī)劃 ?完善相應的績效考核體系和薪酬體系 ?確定新龍基置業(yè)的運營模式 ?明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 ?若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式 ?對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標 ?對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展措施 第一階段的主要內(nèi)容是分析項目一部的經(jīng)營狀況，并對其目前管理上的問題進行診斷 ?分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力所在，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 ?了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設計新龍基置業(yè)的 運營模式 在進行內(nèi)部環(huán)境分析時， x將運用多種方法的組合來達到深入了解項目一部經(jīng)營狀況的目的 x項目小組將根據(jù)研究與分析的需要 選擇多種方法的組合來分析集團內(nèi)部環(huán)境 ： 公司價值鏈分析 公司比較分析 公司競爭地位分析 公司面臨戰(zhàn)略問題分析 公司目前戰(zhàn)略運行效果分析 公司成本構成分析 公司核心競爭力分析 公司利益相關者分析 公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 公司生命周期矩陣分析 公司活力分析 公司經(jīng)營力分析 公司經(jīng)營條件分析 公司內(nèi)部管理分析 公司能力分析 /潛力分析 公司素質(zhì)分析 公司特異能力分析 公司資源分析 公司資源競爭價值分析 …… 舉例 注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。 通過分析各業(yè)務的收入和贏利能力，明確項目一部的優(yōu)勢業(yè)務 示意 金雞區(qū) 母雞區(qū) 公雞區(qū) 雞肋區(qū) 收入 利潤 二手房中介 房地產(chǎn)開發(fā) 其它業(yè)務 內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容還包括項目一部內(nèi)部資源的分析，在此基礎上全面評估項目一部的內(nèi)部管理運營能力 現(xiàn)狀 目標 差距 現(xiàn)狀 目標 差距 現(xiàn)狀 目標 差距關系資源市場資源財力資源土地資源人力資源其他資源說明數(shù)量 質(zhì)量 配置舉例 同時總結(jié)項目一部核心能力的來源 知識與技能 組織與管理 核心價值觀 核心價值觀： 是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范和企業(yè)價值標準等，對企業(yè)的所有活動產(chǎn)生重大影響 組織與管理： 組織設計對核心能力會產(chǎn)生最直接的影響。組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢就便于鞏固。管理的作用不僅影響員工的情緒，而且對核心能力形成起到引導資源積累和配置的功效，它保證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和各項工作的有序性。 知識與技能： 它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映企業(yè)員工的技術素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。關于構成核心能力的知識，至少應有三種：科學知識（公共知識）；產(chǎn)業(yè)獨有知識；公司獨有知識 在對內(nèi)部環(huán)境分析的基礎上，對項目一部目前的管理進行診斷 管理診斷的內(nèi)容 品牌、文化管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資決策 物資采購 制度優(yōu)化權 財務控制 人力資源管理 業(yè)務控制 經(jīng)營計劃和 費用預算 舉例 在本階段的最后， x還將了解 y集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望 y集團 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 新龍基置業(yè) 期望和要求 支持和保障 了解集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃對新龍基置業(yè)未來發(fā)展方向的要求和期望，從而為下一階段制定新龍基置業(yè)的運營模式和在集團中的戰(zhàn)略定位打下基礎 第二階段的主要內(nèi)容是設計新龍基置業(yè)的運營模式 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設計新龍基置業(yè)的 運營模式 ?確定新龍基置業(yè)的運營模式 ?明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 ?若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式 本階段要考慮的首要問題就是新龍基置業(yè)的運營模式 y集團 房地產(chǎn)項目一部 昆山置業(yè) 上海 y（集團）有限公司 新龍基置業(yè) 房地產(chǎn)項目一部 昆山置業(yè) 上海 y（集團）有限公司 新龍基置業(yè) y集團 新龍基置業(yè)是應該劃分出去獨立運營，還是應該繼續(xù)留在項目一部旗下運營？ 新龍基置業(yè)在人員上是否應該與昆山置業(yè)分開？ 對運營模式的設計包括探討新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)在人員上是否有必要分開 新龍基置業(yè) 昆山置業(yè) 股權結(jié)構 價值鏈定位 工作重心 人員 ?與港商合資， y集團控股 ?整條房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 ?項目策劃，強調(diào)增加價值 從管理層到普通員工，皆為同一般人馬 ?y集團全資子公司 ?工程施工（管理） ?施工管理，強調(diào)降低成本 項目一部下屬兩子公司盡管在股權結(jié)構、價值鏈定位和工作重心上有較大區(qū)別，但共同使用同一套人力資源隊伍，這給管理上帶來了很大困難。 y集團高層是否愿意放手讓新龍基置業(yè)獨立運營 1 土地儲備對房地產(chǎn)開發(fā)至關重要，新龍基置業(yè)自身有無獲取土地資源的能力 2 新龍基置業(yè)今后應該如何定位，其業(yè)務與 y集團的原有業(yè)務范圍是否有重疊，有否可能發(fā)生業(yè)務沖突 3 新龍基置業(yè)現(xiàn)有的人才結(jié)構是否合理，能否保障公司獨立運營 4 新龍基置業(yè)能否獨立運營要綜合考慮以下幾方面的問題 法律上有無風險或障礙 5 y集團旗下產(chǎn)業(yè)眾多，新龍基置業(yè)究竟應該如何定位？ y集團 房地產(chǎn) 建筑 汽車服務 石油經(jīng)營 物業(yè)管理 … 明確新龍基置業(yè)在集團中的定位，在經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)上進行合理的劃分，這為今后新龍基置業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行產(chǎn)業(yè)選擇劃定了范圍 戰(zhàn)略定位要綜合考慮以下四方面的因素 產(chǎn)品 /服務與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線 產(chǎn)品 /服務 及其市場范圍 增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向 增長向量 競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。 三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領先、集中一點和差異化競爭 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用常常被描述為 1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務單元里運用另一個業(yè)務單元的管理經(jīng)驗與專門技能 協(xié)同作用 若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，集團應該明確對其采取管控模式 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結(jié)構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡 /技術 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬子 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 示意 管控模式最終體現(xiàn)在集團中管理權利的劃分上。集團總部與各業(yè)務經(jīng)營單位的責權劃分示意圖 集團總部 業(yè)務單元 戰(zhàn)略規(guī)劃權 投資決策權 物資采購權 經(jīng)營計劃和費用預算權 業(yè)務控制權 人事權 財務控制權 制度優(yōu)化權 品牌、文化管理權 示意 較為集權的管理模式示意 事業(yè)部 A 集權（控制） 分權（靈活） 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和事業(yè)部業(yè)務定位等因素決定 集團總部針對不同事業(yè)部的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)集團整體和各業(yè)務的發(fā)展目標 示意 第三階段的主要內(nèi)容是制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設計新龍基置業(yè)的 運營模式 ?對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標 ?對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展措施 首先對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 國際環(huán)境 國內(nèi)環(huán)境 宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境 微觀環(huán)境 ? 國際經(jīng)濟環(huán)境 ? 政治法律環(huán)境 ? 社會文化環(huán)境 ? 國際資本市場環(huán)境分析 ? 國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境 ? 國內(nèi)法律法規(guī) /政策環(huán)境 ? 國家投資政策環(huán)境分析 ? 國家產(chǎn)業(yè)政策導向分析 ? 行業(yè)變革驅(qū)動因素分析 ? 行業(yè)成功關鍵因素（ KSF） 分析 ? 行業(yè)經(jīng)濟特性分析 ? 行業(yè)競爭結(jié)構模型分析 ? 行業(yè)生命周期分析 ? 行業(yè)特征評價 ? 國外供應者壓力分析 ? 國外潛在進入者分析 ? 國外替代產(chǎn)品 /服務提供者分析 ? 國外用戶壓力分析 ? 國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 ? 國外利益相關者分析 ? 行業(yè)吸引力分析 ? 行業(yè)細分