【正文】 xx的比例用于支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)。人盡其才、才盡其用局面的形成有賴于人才工作機(jī)制的創(chuàng)新，鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)良好氛圍形成的關(guān)鍵也在于人才工作機(jī)制的創(chuàng)新。因此在人才問題上要牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹立有較高知識水平、有較強創(chuàng)新能力的拔尖人才和有豐富實踐經(jīng)驗與一技之長的實用人才都是人才的觀念；要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。中銀香港集團(tuán)重組后，極為重視吸引優(yōu)秀人才及加強人才培訓(xùn)，人力資源部根據(jù)業(yè)務(wù)策略的需要，制定了包括前錢銷售、財務(wù)策劃師（CFP）培養(yǎng)、客戶服務(wù)培訓(xùn)、提高授信人員專業(yè)能力以及管理人員合規(guī)培訓(xùn)等計劃。從某種角度來說，他們是當(dāng)前基層農(nóng)行的業(yè)務(wù)中堅。對于機(jī)構(gòu)多、網(wǎng)點多、人員多、覆蓋面廣的農(nóng)行，人才尤其顯得重要，因為農(nóng)行歷史包袱沉重、不良占比較高，經(jīng)營困境人所共知，而現(xiàn)在，發(fā)展和生存危機(jī)擺在了農(nóng)行人面前，別無他途，只有充分發(fā)現(xiàn)、挖掘現(xiàn)有人才，科學(xué)合理地安排、布臵、使用現(xiàn)有人才，強有力地提高農(nóng)行的核心競爭力，農(nóng)行才能在即將展開的新一輪金融激烈競爭當(dāng)中占據(jù)一席之地。參考文獻(xiàn)：【1】范冬燕，[J].，（22）：49.【2】[J].，（3）；29.【3】.【4】[M].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2010.【5】[J].財經(jīng)界（下半月刊）,2010,(5).【6】[J]商業(yè)時代理論，2009，（24）.篇二：對當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理的認(rèn)識對當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理的認(rèn)識新華網(wǎng)涼山分頻道2006430 8:51:00 人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發(fā)展就要靠人才，市場競爭就是人才的競爭。以效定績，績效掛鉤。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評比制度和監(jiān)理制度。做好人力資源激勵工作，就是按照人的需要層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，才清醒對應(yīng)的激勵措施。全面地、具體地分享一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。二是要全面。四、完善規(guī)范考評體系，建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制。通過干部異地任職、交流、崗位輪換以及內(nèi)部人力資源市場中跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑等動態(tài)管理，找準(zhǔn)和發(fā)現(xiàn)人力資源發(fā)揮作用的最佳位置，把有限都的力資源配置到最需要、最有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達(dá)到優(yōu)化配置。（二）、加強微觀的人力資源配置。應(yīng)重視運用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優(yōu)化人力資源配置。二是將培育農(nóng)行的企業(yè)文化與創(chuàng)建“號”、“手”活動相結(jié)合，爭創(chuàng)一流服務(wù)、一流業(yè)績，造就一批優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓(xùn)力量的投入和培訓(xùn)班鋪開的大體均衡，以保持培訓(xùn)工作的持續(xù)有序進(jìn)行；在培訓(xùn)內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識以及外語、電子計算機(jī)、現(xiàn)代金融管理等知識作為教育重點；在培訓(xùn)方式上，采取教師學(xué)、同事互學(xué)、個人自學(xué)相結(jié)合，崗位練兵、教師教學(xué)、社會實踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓(xùn)。（三）、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓(xùn)?，F(xiàn)代金融同業(yè)競爭已經(jīng)再不局 限在過去的“拉存款”，也不是現(xiàn)行單一的某項目重大業(yè)務(wù)競爭和開發(fā)，而是體現(xiàn)為份額和效益、服務(wù)和產(chǎn)品、人才和技術(shù)的綜合性競爭。（一）、牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關(guān)念。三是培訓(xùn)機(jī)制滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。一些行多年基本沒有進(jìn)入，造成了年齡層和老化。近幾年，該行已陸續(xù)有十多個本科生離開農(nóng)行。高、中級稱人才大多數(shù)集中在地市級以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營與操作的基層行處去卻極少有高級、中級專業(yè)技術(shù)人員。（一）、總量嚴(yán)重過剩。本文就此問題作一些探討。第一篇：農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對策農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對策篇一：關(guān)于加強農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考關(guān)于加強農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理的初步思考1061001413750 張咪? 摘要：人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農(nóng)業(yè)銀行競爭力的強弱、經(jīng)濟(jì)效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。關(guān)鍵詞：農(nóng)行 人力資源管理 員工培訓(xùn)一、充分認(rèn)識當(dāng)前人力資源管理和培訓(xùn)中存在的問題。據(jù)不完全統(tǒng)計，農(nóng)行在冊正式員工總數(shù)約５０萬人，同時還有近１０萬頂崗臨時工，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤率以員工勞動生產(chǎn)率與金融同業(yè)存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。從全國農(nóng)行的情況來看，中西部地區(qū)行較高層次人才所占比例偏低。揚州分行下一支行，40歲以上人員占比超過45%，30歲以下青年人占不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。二是人是管理滯后。在培訓(xùn)體制、實施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。各級行領(lǐng)導(dǎo)要全方位地認(rèn)識人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實際作用，用“大人才觀”指導(dǎo)用人實踐，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。競爭最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質(zhì)的塑造及其發(fā)揮。培訓(xùn)工作要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓(xùn)與使用相結(jié)合原則，努力建設(shè)一支“政治強、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營、善管理”的高素質(zhì)員工隊伍，造就一批高素質(zhì)的專門人才、創(chuàng)新人才。（四）、加強企業(yè)文化建設(shè)，堅持用高尚的競賽培養(yǎng)新。三是將培養(yǎng)農(nóng)行企業(yè)精神與加強企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，培育先進(jìn)的文化思想、優(yōu)良的企業(yè)行為和科學(xué)的管理方式，創(chuàng)造良好的經(jīng)營效益。（一）、堅強宏觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責(zé)的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機(jī)制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競爭機(jī)制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進(jìn)人力資源的平等競爭。第二，建立和完善人力資源的淘汰機(jī)制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機(jī)感。(一)、人力資源的考察評價要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。對人力資源的考核評價內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅持群眾性。五、樹立層次觀。主要有：成長壞境激勵。社會認(rèn)同激勵。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓公眾歹意較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。農(nóng)行人才的存在和合理使用，是構(gòu)建農(nóng)行核心競爭力的要素之一，也就是說，銀行核心競爭力有賴于具有數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、積極進(jìn)取、忠誠、敬業(yè)的金融人才隊伍。前兩年，農(nóng)行在分流裁員的喊聲當(dāng)中，一些農(nóng)行培養(yǎng)出來的人才，趁此機(jī)會外流到他行，成為了他行的業(yè)務(wù)骨干，農(nóng)行戲劇性地成為了金融人才培養(yǎng)基地，而農(nóng)行卻沒得到這些人才所帶來的更大的實惠。但是，這部分員工不僅年齡偏大，尤其是在民族地區(qū)的這類員工，學(xué)歷也不高，知識結(jié)構(gòu)單一、復(fù)合素質(zhì)欠缺，論知識沒有優(yōu)勢，論年齡沒有優(yōu)勢，并且在學(xué)習(xí)和接受新事物上相對吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒接受過其它業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，因此在總體上產(chǎn)生了一些困境。從這些做法看來，農(nóng)行可借鑒的經(jīng)驗不少，而且，要生存、要發(fā)展，唯有培養(yǎng)人才、使用人才，尤其是新形勢下農(nóng)行的營銷人才，十分緊缺，農(nóng)行要盡快培訓(xùn)一支既懂市場又懂業(yè)務(wù)和技術(shù)，而且又善于交際和攻關(guān)的高素質(zhì)、復(fù)合型人才。同時也要通過多種途徑培養(yǎng)人才，根據(jù)每個人的特點和培養(yǎng)目標(biāo)，制定不同的培養(yǎng)計劃，重視在崗培訓(xùn)和自學(xué)成才。其一是完善培養(yǎng)人才機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)要與各行履行職能的需要相適應(yīng)，這是著力點，重點培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力、實踐能力，提高創(chuàng)新能力，建立持續(xù)性、深層次、研討式的培訓(xùn)制度，確保各類人才具有領(lǐng)先的知識、活躍的思維、敏銳的洞察力和超前的意識；其二是打破舊有用人機(jī)制，依據(jù)科學(xué)的崗位分類，制定出定崗、定員、定責(zé)、定薪的試行辦法，有公開、公平、公正的競爭平臺；其三是用新的有效的激勵機(jī)制來充分調(diào)動各個崗位的人才工作的積極性、主動性和創(chuàng)建性，用事業(yè)留人、情感留人和適當(dāng)待遇留人，吸引并留住更多優(yōu)秀人才，確?！耙允袌鰹閷?dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營策略得以實現(xiàn)；其四是建立科學(xué)的人才考核評價機(jī)制，按照德才兼?zhèn)湓瓌t，從職位劃分界定，設(shè)計科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)考核評價方法，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)、由品德、知識、能力等多要素構(gòu)成的干部人才考評機(jī)制，保證最優(yōu)秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發(fā)揮，很可能給一個行帶來數(shù)年的經(jīng)營活力；其六是遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，改革落后的、束縛人才成長和發(fā)揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要創(chuàng)造良好寬松的環(huán)境使用人才；其七是大力加強企業(yè)文化建設(shè)，通過創(chuàng)新文化、學(xué)習(xí)文化、效率文化、團(tuán)隊文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業(yè)文化體系，維護(hù)并增進(jìn)農(nóng)行的形象和聲譽。該銀行于xx年在幾個分散的營業(yè)網(wǎng)點的基礎(chǔ)上組建了x個基層支行，下轄xx個營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點，設(shè)置了公司部、個金部、零貸部等多個業(yè)務(wù)管理部門，并設(shè)置了綜合部作為服務(wù)與支持部門。自組建以來，就定位于服務(wù)專業(yè)批發(fā)市場，主要面向貿(mào)易流通型客戶，即批發(fā)市場內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營個體工商戶與小企業(yè)主。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價格上漲，批發(fā)市場內(nèi)經(jīng)營商戶部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項業(yè)務(wù)拓展日趨艱難。xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務(wù)分析人員不列入統(tǒng)計范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤的營銷條線合計xx人，占比僅有xxx與此同時，會計條線減少了多人，但仍然占比高達(dá)xx以上。在對公業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進(jìn)行高位營銷的同時，積極拓展小企業(yè)客戶。據(jù)統(tǒng)計，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業(yè)經(jīng)驗的人員不到xx。但作為一家全國性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業(yè)網(wǎng)點不同的個性化績效管理需求，因此在績效管理上實施層層授權(quán)機(jī)制。具體來說，存在扣罰過度、正向激勵不足、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改、績效考評僅僅關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導(dǎo)致績效管理效果不佳，未能達(dá)到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構(gòu)不夠合理、培訓(xùn)不適應(yīng)的問題結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學(xué)歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。根據(jù)以上存在問題，筆者認(rèn)為首要的原因就是人力資源配置不合理。所以當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。（二）績效管理效果不佳應(yīng)該是激勵機(jī)制和績效指標(biāo)設(shè)計存在缺陷績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，沒有太多的時間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。那么，員工業(yè)績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。既沒有對后備干部進(jìn)行有效的、針對性的培訓(xùn)，也沒有進(jìn)行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進(jìn)行考核評價。而科學(xué)發(fā)展觀的核心就是以人為本。一、當(dāng)前農(nóng)行人力資源管理存在問題農(nóng)行人力資源管理中存在的突出問題，制約了進(jìn)一步發(fā)展。人力資源的“能力位置效益”的對應(yīng)關(guān)系不相匹配，工資收入的定價與貢獻(xiàn)度大小矛盾突出。流動性矛盾。配置矛盾。要建立與農(nóng)行企業(yè)績效緊密聯(lián)系的激勵、保留機(jī)制、能力管理、繼任計劃等體系，而量化崗位價值將為農(nóng)行建立這些體系提供最直接的支持。如何樹立人本理念，抓住機(jī)遇，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人力資源管理機(jī)制，對于優(yōu)化人力資源配置，保證加快發(fā)展，具有十分重要的意義。要整合人力資源，做“活”人事機(jī)制文章，積極破除干部終身制、任命制、能上不能下傳統(tǒng)體制，將有限的人力資源進(jìn)行無限運作。財力上集中經(jīng)費統(tǒng)一使用，保證重點業(yè)務(wù)拓展和公關(guān)。實施“精英人才”戰(zhàn)略，強化人才競爭力。可以市場化分配為導(dǎo)向，參照當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場價格，實行有競爭力的薪酬策略，在嚴(yán)格控制人工成本、保證農(nóng)行權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。由于撤點減員，目前農(nóng)行基層行減員的壓 力越來越大，而且下崗分流也易激化矛盾，只有加強培訓(xùn)，才能讓特別是讓大批年齡