【正文】 地。團隊文化在企業(yè)內(nèi)部形成友好協(xié)作和相互幫助的文化氛圍，在此基礎(chǔ)上建立其相互依賴和信賴的人際關(guān)系。對于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。相對短期激勵來說，長期利益激勵的激勵權(quán)重應(yīng)不斷增大。物質(zhì)激勵主要是通過物質(zhì)刺激的手段調(diào)動企業(yè)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在勞動力引進、內(nèi)部人力資源流動、人力資源培訓(xùn)、特殊人才聘用等方面進行創(chuàng)新，建立一整套有效的人力資源管理制度和運行方式，提高人力資源配置效益。二是實行專業(yè)化管理，本著“有利生產(chǎn)、提高效率、壓縮機構(gòu)、強化服務(wù)”的原則，進行業(yè) 務(wù)重組，細(xì)化管理職責(zé)。二、國企人力資源管理的對策分析（一）創(chuàng)新人力資源管理機制完善企業(yè)用人機制。（二）企業(yè)激勵措施不到位在物質(zhì)激勵方面，大多數(shù)國有企業(yè)沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。管理層也大多數(shù)為上級組織指派，且更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。本文試就此問題展開論述，以期為國有企業(yè)人力資源管理的變革提供有效的解決對策。按照平衡記分卡的辦法，績效目標(biāo)以團隊、員工業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，員工個人績效目標(biāo)則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責(zé)要求。薪酬制定的原則必須“統(tǒng)一平臺”，就是按照公平、公正、公開的原則在全行轄屬建立統(tǒng)一利益平臺，全行員工按統(tǒng)一指標(biāo)及統(tǒng)一計算方式計算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行員工都可以參加競爭的客戶拓展薪酬。如何調(diào)動員工的積極性，使人力資本充分發(fā)揮作用，是人力資源管理工作 的關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)服務(wù)的軟指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槲沾婵?、辦理業(yè)務(wù)的硬指標(biāo)，人力資源潛在能力就能被進一步激發(fā)。最后按得分兌現(xiàn)，與個人收入掛鉤。一是嚴(yán)格落實目標(biāo)責(zé)任制，建立績效掛鉤的考評機制。在人力資源的使用上，要鼓勵冒險，寬容失敗，不求全責(zé)備。１、客觀分析人力資源現(xiàn)狀，加快創(chuàng)新改革。目前農(nóng)行的勞動生產(chǎn)力較低，要提高效率，人是最重要的因素?？茖W(xué)發(fā)展觀要求加強新技術(shù)新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。實施“精英人才”戰(zhàn)略是強化人才競爭力的大膽探索和創(chuàng)新，是一種吸引和留住優(yōu)秀專業(yè)人才的激勵措施。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機構(gòu)和流程、實行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除和終止勞動合同等辦法，逐步減少在崗人員總量。集中人、財、物等各項資源，根據(jù)經(jīng)營需要進行重點配置，統(tǒng)一規(guī)劃，合理使用?？山梃b現(xiàn)代企業(yè)管理中對人力資源進行投資、開發(fā)、應(yīng)用、管理，將人力資源期權(quán)化、股權(quán)化，進行資本運作的思路，加快干部人事制度改革。以下對人力資源的開發(fā)、配置、考評、激勵談幾點個人看法：(一)順應(yīng)時代要求，轉(zhuǎn)變觀念。人力資源的素質(zhì)層次與使用層次不相匹配的矛盾大量存在。對員工的獎懲、晉升、淘汰等還是“一紙定終身”。由于農(nóng)行金融行業(yè)的特點，對從業(yè)人員的政治素質(zhì)、道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)都有較高的要求，對此多 重素質(zhì)的評價、考察和使用往往會出現(xiàn)選擇性矛盾和偏差。績效矛盾。農(nóng)行要把自身建成具有較強競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè)，也就必須強化以人為本，逐步改革人力資源管理，形成一套行之有效的運行機制，不斷提高綜合競爭力。四、xx銀行基層單位人力資源管理的對策第二篇：農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對策農(nóng)行人力資源管理改革問題分析及對策在當(dāng)今信息時代，人力資源是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)最重要、最寶貴的資產(chǎn)。一是對后備干部隊伍建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識不夠，對后備干部工作沒有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應(yīng)付狀態(tài)，流于形式，導(dǎo)致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門類不全的情況。他們沒有看到或較少看到關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價值、開發(fā)人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達(dá)到企業(yè)和員工共同成長的目的。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應(yīng)，人員安排不合理，沒有從崗位實際出發(fā)，沒有根據(jù)社會實踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒有及時有針對性地培訓(xùn)營銷人員，致使?fàn)I銷條線人員富有經(jīng)驗的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。培訓(xùn)問題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報名單，工作也就結(jié)束了，沒有制定對后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒有從思想素質(zhì)提高、專業(yè)培訓(xùn)、多崗位鍛煉等多方面進行重點培養(yǎng)。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業(yè)生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導(dǎo)，這些因素致使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響?；鶎訂挝回?fù)責(zé)人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗不同，知識結(jié)構(gòu)不同，實施績效管理的方式方法也不同。（二）績效管理效果不佳激勵機制建設(shè)是銀行經(jīng)營管理中的一個重要管理方面。由于營銷人手的制約，對公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。由此可見，人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化。（一）人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化 xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷體系中爭取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營運成本，基層銀行在發(fā)展中不斷把服務(wù)與支持部門向后臺集中，對基層營業(yè)機構(gòu)，則不斷加強其營銷功能。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場的貿(mào)易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢的同時，也同樣產(chǎn)生了客戶流動性高、存款季節(jié)波動大，業(yè)務(wù)發(fā)展受市場經(jīng)營周期影響制約等一系列問題。與此相對應(yīng)，以多個大型服裝批發(fā)市場為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國有、民營等各家銀行的近xx個網(wǎng)點。發(fā)起股東xx家，多來自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級財政和大型企業(yè)集團。人才是發(fā)展的核心要件，同時也是最為復(fù)雜、不可捉摸的動態(tài)因素，人才需要高度藝術(shù)的協(xié)調(diào)技能的管理，需要一個充分發(fā)揮能力和潛力的氛圍與平臺，農(nóng)行要通過完善激勵機制、改善鼓勵措施，正確處理人才的提拔和使用關(guān)系，創(chuàng)造有利于人才快速成長的各種條件。”也就是說一個渾身細(xì)胞都是戲的演員三百年才出一個，一個全面型的人才本身極為難得，從人才分類來看，大致有：學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實型和開拓型的人才。從中國金融與國際接軌的趨勢上看，現(xiàn)代銀行先進的管理模式和科技成果的運用，都表明了銀行核心競爭力的增長，重要的一點是要看銀行的各個領(lǐng)域人才優(yōu)勢是否具備，包括一線人員的基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，管理者的思維方式和工作效率，以及全員的綜合創(chuàng)新能力。當(dāng)前農(nóng)行人力資源方面的困境在于：36歲以上員工占總?cè)藬?shù)的50%以上，36歲至45歲員工也占了50%以上。加入世界貿(mào)易組織后，中國金融與世界接軌的步伐日益加快，金融人才的競爭將愈演愈烈。如進修資助、補帖、實施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。收入分配激勵。成長動力激勵。（二）、健全激勵機制，提高人力資源效益。四是要堅持辯證的觀點。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個人，尤其是個別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預(yù)見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業(yè)技術(shù)人員的儲備、內(nèi)部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現(xiàn)職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標(biāo)的計劃對儲備資源進行繼續(xù)教育，使人資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢，以適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有不斷創(chuàng)新和拓展。第一，建立能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)的人力資源配置的動態(tài)機制。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會經(jīng)濟總量和業(yè)務(wù)經(jīng)營對人力資源的需求狀況，參考業(yè)務(wù)發(fā)展整體狀態(tài)和地方經(jīng)濟增長指數(shù)對各分支機構(gòu)進行宏觀性質(zhì)的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計劃的進行分配。人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至?xí)霈F(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費。其中主要內(nèi)容應(yīng)涵蓋以下幾個方面：一是以職業(yè)道德為核心，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，以高效廉潔為重點，培養(yǎng)富有時代特征和鮮明個性的企業(yè)精神，塑造良好的員工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營管理緊密結(jié)合，增強凝聚力和競爭力。在制定培訓(xùn)實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業(yè)務(wù)后管理，先職工后領(lǐng)導(dǎo)的思路，對迫切需要的銀行業(yè)務(wù)、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓(xùn)。人事部門應(yīng)結(jié)合本行實際制定切實可行的中長期規(guī)劃，并扎扎實實付諸實施。（二）、制定人才資源開發(fā)中長期發(fā)展規(guī)劃。針對人力資源管理中存在的問題，我們認(rèn)為，各級行要認(rèn)真貫徹黨中央提出的“堅持以人為本”的發(fā)展觀，積極推進人力資源開發(fā)。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部中不考核業(yè)績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識滯后。由于人員嚴(yán)重過剩，農(nóng)行全面推行了減員增效。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來引進的全是本科生，而這些在一線時間長了，往往不安心。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟條件差異較大，農(nóng)后行的人才資源分布不均衡。但仍然存在一些待解決的突出問題。為此，我們必須牢固以人為本理念，進一步加強人力資源管理，加快人才培養(yǎng)。中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定指出：“創(chuàng)新人才工作機制，培養(yǎng)、吸引和用好各類人才”、“尊重知識、鼓勵創(chuàng)新、實行公平競爭、完善激勵制度，形成優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。近年來，農(nóng)行在商業(yè)化過程中，對人力資源的管理進行了一系列適應(yīng)市場化經(jīng)營的改革探索，取得了一定的成效。（二）、資源分布不合理。（三）、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。（四）、年齡結(jié)構(gòu)不合理。（五）、人才氛圍欠佳。目前，農(nóng)行對領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。二、更新觀念，制定規(guī)劃，加大人力資源開發(fā)力度。各級行領(lǐng)導(dǎo)班子必須堅持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。其中，人力資源的開發(fā)、員工整體素質(zhì)的提高理應(yīng)作為一個重要的戰(zhàn)略來考慮。根據(jù)農(nóng)行的特點和當(dāng)前的實際，在人員培訓(xùn)上可分為：新入行人員的整體培訓(xùn)、在崗人員的具體培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干的特殊培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部的繼續(xù)培訓(xùn)。農(nóng)行企業(yè)文化的主要任務(wù)是：培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，進一步增強全行的凝聚力和自豪感，進一步加強農(nóng)行的對外宣傳工作，擴大農(nóng)業(yè)銀行的社會影響，提高社會聲譽。三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。做到人力資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營的計劃比例相適應(yīng)。（三）、建立動態(tài)的配置機制、淘汰機制和儲備機制。第三，建立人力資源的儲備機制。一是要客觀。對員工，尤其是對中層干別的考察評價不能由單個部門、單個領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結(jié)構(gòu)中配置高層人力資源；更不能不顧實際要求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。讓不同層次的人力資源都進取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。非貨幣化激勵。人才是當(dāng)前農(nóng)行必須金融人才的競爭一直是現(xiàn)代經(jīng)濟社會人才爭奪的主戰(zhàn)場之一。2004年，農(nóng)行改革比較他行較為平靜，人員分流對于各行來說，也沒有他行壓力大，但農(nóng)行股改時間表已定在2007年，改革浪潮必然來臨。而一個人才的養(yǎng)成，需要個人內(nèi)在素質(zhì)的具備，需要實際工作的實踐鍛煉，需要勇挑擔(dān)子的勇氣和信心，需要持久學(xué)習(xí)力和較強的執(zhí)行力，需要組織的精心培養(yǎng)和扶持等等，農(nóng)行目前的形勢是新人進得少，人才大都是在各個崗位上長期鍛煉而養(yǎng)成。樹立科學(xué)的人才觀俗話說：“三百年出一戲子。以人為本創(chuàng)新人才工作機制對于農(nóng)行來講，人才是經(jīng)營管理過程中最為寶貴的財富，是支持銀行持續(xù)發(fā)展的源泉和動力，而人才的類型多種多樣，有的有一技之長甚至業(yè)務(wù)技術(shù)高超，但理論水平和組織協(xié)調(diào)能力不足，有的組織協(xié)調(diào)能力很強，但業(yè)務(wù)技術(shù)和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位才算是重視人才。篇三：本科畢業(yè)論文：xx銀行基層單位人力資源管