xx分公司人力資源管理的存在問(wèn)題及對(duì)策-全文預(yù)覽
【正文】 高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺(jué)悟等。因此，人力資源管理的相關(guān)問(wèn)題越來(lái)越受到當(dāng)代企事業(yè)單位的關(guān)注和重視。另一個(gè)崗位、業(yè)績(jī)基本沒(méi)有太大差別的勞務(wù)派遣用工的營(yíng)業(yè)廳店面經(jīng)理的收入是另一個(gè)正式工營(yíng)業(yè)廳店面經(jīng)理收入的三分之一，即勞務(wù)派遣用工10月份工資加績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只發(fā)放了1500元，而正式工卻發(fā)放了4500元以上。工資收入“同工不同酬”。目前XX分公司存在合同類型有：固定期限勞動(dòng)合同、無(wú)固定期限勞動(dòng)合同和以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同。一、XXXX分公司人力資源管理存在的問(wèn)題（一）不完善的人力資源聘用機(jī)制人員聘用及配置不完善。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)著十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。五、打造高素質(zhì)員工在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過(guò)規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。以至于提高其勞動(dòng)法規(guī)意識(shí)。通過(guò)提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。對(duì)策：一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。該公司認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對(duì)人才資源管理的過(guò)程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。有些管理者對(duì)勞動(dòng)政策和人力資源管理知識(shí)認(rèn)識(shí)很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。五是對(duì)人力資源的培訓(xùn)重視不夠。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。以下是對(duì)建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策的探討。員工的離退制度主要采取違紀(jì)解除勞動(dòng)合同、末位淘汰制、培訓(xùn)待崗、內(nèi)部退養(yǎng)等方式，這些方式容易引發(fā)勞動(dòng)合同糾紛，退出成本比較昂貴；在實(shí)際操作中由于相關(guān)配套的考核辦法和獎(jiǎng)懲制度還不健全，員工退出實(shí)際操作案例較少，對(duì)員工影響作用微乎其微。同時(shí)在公司領(lǐng)導(dǎo)的任免很大程度上是“集團(tuán)管控模式”的任免辦法來(lái)執(zhí)行，由總公司對(duì)各下屬公司的重要角色定位和職責(zé)劃分、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式。同樣，在基層人員調(diào)配上，人員聘用及配置不完善，往往采取行政式的“唯權(quán)” 聘用辦法，不是按照崗位需要來(lái)配置人力資源，而是經(jīng)過(guò)人事關(guān)系的平衡和矛盾的唯權(quán)來(lái)配置人員崗位，因“權(quán)”設(shè)崗現(xiàn)象嚴(yán)重。使年輕一代實(shí)力的專業(yè)人員和技術(shù)人員的自我價(jià)值難以得到充分的肯定，很難有發(fā)揮的空間，員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄，導(dǎo)致人才流失。忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。疑心過(guò)重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。三、人力資源人員配備不到位人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。通過(guò)有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來(lái)。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：1． 歷不高其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過(guò)科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)參加得“值”。人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來(lái)勞
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