【正文】 他雇主主要為業(yè)績(jī)優(yōu)秀的外資企業(yè) 江蘇分行 不同員工類(lèi)別的敬業(yè)度 1 9 .9 2 %3 4 .4 5 %2 8 .5 4 %6 6 .6 7 %3 1 .2 5 %0 . 0 0 %1 5 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 5 . 0 0 %6 0 . 0 0 %7 5 . 0 0 %整體 處級(jí) 科級(jí) 股級(jí) 員工管理層級(jí) 8 3 . 3 3 %3 6 . 6 2 %2 6 . 3 4 %1 7 . 6 5 %2 8 . 5 4 %1 1 . 1 1 % 1 6 . 0 9 %0 . 0 0 %1 5 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 5 . 0 0 %6 0 . 0 0 %7 5 . 0 0 %9 0 . 0 0 %整體 13年 45年 610年 1115年 1620年 2 0 年以上服務(wù)年限 員工敬業(yè)度按管理層級(jí)的高低，呈現(xiàn)出逐級(jí)下降的趨勢(shì)。 ? 通過(guò)溝通行為能力要求來(lái)強(qiáng)化企業(yè)推崇的價(jià)值理念，將價(jià)值理念滲透入企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的人員從而形成獨(dú)特的企業(yè)文化來(lái)支持企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。 宏觀經(jīng)濟(jì) 中國(guó)銀行的客戶(hù)價(jià)值定位分析 產(chǎn)品領(lǐng)先型 最佳技術(shù) /性能 客戶(hù)密切型 最佳全面方案 運(yùn)作高效型 最佳全面成本 Treacey Wiersema, 1993 ? 以 客戶(hù)為核心，銀行生存競(jìng)爭(zhēng)要求關(guān)注三個(gè)方面的價(jià)值定位； ? 要領(lǐng)先市場(chǎng)必須精于一個(gè)方面，這個(gè)選擇將主導(dǎo)組織管理與設(shè)計(jì)； ? 而其余的兩個(gè)方面成為推動(dòng)未來(lái)成功的要素。 目標(biāo)客戶(hù)數(shù)量 對(duì)江蘇省分行威脅的理解 產(chǎn)品同質(zhì)化 外資銀行 客戶(hù)需求變化 各銀行的產(chǎn)品無(wú)明顯差異，新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品被模仿速度越來(lái)越快。 政策傾斜 總行的重點(diǎn)地區(qū)分行之一，管理政策和資源有所傾斜 。 對(duì)江蘇省分行劣勢(shì)的理解 產(chǎn)品管理 ?人民幣業(yè)務(wù)缺乏具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品；缺少對(duì)產(chǎn)品的深度開(kāi)發(fā)和系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)；產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍尚未建立。操作層面服務(wù)態(tài)度較好。 ? 不良貸款撥備覆蓋率： 2023年末不良貸款撥備覆蓋率達(dá)到 %，符合銀監(jiān)會(huì)的要求。 ? 加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，保持鞏固國(guó)際結(jié)算、外匯資金等業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，大力發(fā)展理財(cái)、代理保險(xiǎn)、基金等其他中間業(yè)務(wù)。 ——人力資源管理改革項(xiàng)目介紹 建立市場(chǎng)化的人力資源管理體制 淮安 2023116 人類(lèi)第一次登月 1969年 7月 20日 “我的一小步 是人類(lèi)的一大步” —— 阿姆斯特朗 今日介紹之目的 ?希望通過(guò)今天的介紹，使大家： ? 對(duì)我行人力資源管理改革有全面了解 ? 對(duì)改革的關(guān)鍵和重點(diǎn)問(wèn)題有總體把握 ? 對(duì)如何認(rèn)識(shí)對(duì)待參與改革有思想準(zhǔn)備 人力資源改革 —— 廣大員工關(guān)心的話題 改革之后什么樣 起點(diǎn) 目標(biāo) 怎樣 正確 認(rèn)識(shí) 改革 需要哪些準(zhǔn)備 為什么要進(jìn)行改革 一、改革進(jìn)展情況：全行改革進(jìn)程 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3— 6月 2023年 2023年 2023年 成 立 改 革 項(xiàng) 目 組 項(xiàng)目 設(shè)計(jì) 咨詢(xún) 公司 商談 總行咨詢(xún)項(xiàng)目全面推進(jìn) 分行調(diào)研，總分行培訓(xùn)、宣講 總行項(xiàng)目成果 全面實(shí)施 成 立 改 革 規(guī) 劃 組 人力資源管理 改革方案 起草制定 人力資源管理 改革方案 意見(jiàn)征集 修改定稿 上報(bào)批準(zhǔn) 樣板分行咨詢(xún)項(xiàng)目 全面推進(jìn) 各行做好準(zhǔn)備工作 分行項(xiàng)目 成果 全面實(shí)施 江蘇分行項(xiàng)目進(jìn)展 9月 23日 9月 30日 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 項(xiàng)目溝通會(huì) （ 1150人參加） 人力資源診斷 與策略建議 翰威特行業(yè)信息庫(kù) 總行與省分行戰(zhàn)略文件 高層管理訪談 （ 7位行領(lǐng)導(dǎo)） 中層管理訪談或座談 （省行部門(mén)、二級(jí)行、二級(jí)行科室、支行負(fù)責(zé)人： 82人） 敬業(yè)度調(diào)研 （ 7場(chǎng)， 466人） 書(shū)面信息收集 10月 20日 至 11月 3日 職責(zé)梳理訪談 江蘇分行項(xiàng)目計(jì)劃安排 二、改革總體構(gòu)想 ? 改革背景簡(jiǎn)介 ? 改革指導(dǎo)思想 ? 改革總體目標(biāo) ? 改革主要任務(wù) （一）改革背景簡(jiǎn)介 為什么要改？ C=(abd)X ? 變革公式，其中： ? C：變革 ? a: 對(duì)現(xiàn)狀的不滿程度 ? b: 變革成功的概率 ? d：現(xiàn)實(shí)的起步措施 ? X：變革所花的代價(jià) 市場(chǎng)環(huán)境：“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代的到來(lái) ? 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)被定義為用獨(dú)特的方式為顧客提供價(jià)值時(shí)，企業(yè)必須找到新的和獨(dú)特的方式為顧客服務(wù) —— 建立核心能力，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 組織的核心能力 企業(yè)自主擁有的 能為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的 銀行經(jīng)營(yíng)成果衡量標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)向 ? 資產(chǎn)收益率與資本回報(bào)率 ? 傳統(tǒng)利息收入與中間業(yè)務(wù)收入的平衡 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制效能 ? 單位客戶(hù)生命周期利潤(rùn)率 ? 產(chǎn)品利潤(rùn)率 以客戶(hù)為中心 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 強(qiáng)化公司治理 追求卓越的效益 創(chuàng)建國(guó)際一流的大銀行 使命和愿景 堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù) 基礎(chǔ) 強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo) 和銷(xiāo)售能力 不間斷的 新增長(zhǎng)點(diǎn) 良好的人力 資源管理 有效的風(fēng)險(xiǎn) 管理 高效的運(yùn)行 與客戶(hù)服務(wù) 世界一流的商業(yè)銀行需領(lǐng)先的六個(gè)方面 我們的使命和愿景： 商業(yè)的基本原則：創(chuàng)造顧客價(jià)值，持續(xù)降低成本，以及注重執(zhí)行。 ?管理目標(biāo) ? 人民幣余額貸存比：全轄每年保持在 83%左右。 ? 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：在今后 3年授信資產(chǎn)總額年均增長(zhǎng)約 20%的基礎(chǔ)上，如不遇到重大市場(chǎng)及政策影響，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)每年增長(zhǎng) 25%左右。 人才基礎(chǔ) 戰(zhàn)略明晰 ?分行擁有一批穩(wěn)定的客戶(hù)，客戶(hù)的基礎(chǔ)也較好。 流程 ?業(yè)務(wù)流程不能滿足以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)需要；管理流程需要進(jìn)一步整合；績(jī)效管理系統(tǒng)不利于條線之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展 區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，外向型經(jīng)濟(jì)與城市化進(jìn)程比較快；三資企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，外商投資量已經(jīng)超過(guò)廣東；區(qū)域文化的吸引力。 客戶(hù)需求轉(zhuǎn)向選擇產(chǎn)品服務(wù)、渠道和價(jià)格等。 中國(guó)銀行定位 中國(guó)銀行的價(jià)值定位是在做好三個(gè)方面工作的同時(shí) , 凸顯客戶(hù)密切方面的優(yōu)異 , 即在理解客戶(hù)需求 ,提供全面的服務(wù)方案 ,保持客戶(hù)忠誠(chéng)度方面領(lǐng)先于同業(yè) , 同時(shí) , 在運(yùn)營(yíng)效率和產(chǎn)品創(chuàng)新方面達(dá)到優(yōu)秀的水平 ,以推動(dòng)客戶(hù)價(jià)值和服務(wù)的實(shí)現(xiàn) 。 ? 通過(guò)溝通專(zhuān)業(yè)能力要求，強(qiáng)化和發(fā)展那些對(duì)提升企業(yè)關(guān)鍵能力有益的專(zhuān)業(yè)能力。 員工敬業(yè)度按服務(wù)年限的長(zhǎng)短，呈現(xiàn)出由低到高的趨勢(shì)。 ? 員工沒(méi)有清晰與完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。 ? 江蘇省分行高層領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)超前，業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，具有廣闊的發(fā)展前景。 是改革的根本目的。建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，把改革力度、發(fā)展速度與員工承受程度統(tǒng)一起來(lái)。 （建隊(duì)伍） ? 實(shí)現(xiàn)股東、銀行價(jià)值最大化和員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。 ?以公開(kāi)競(jìng)聘為主，把公開(kāi)競(jìng)聘、雙向選擇、市場(chǎng)招聘 等多種方式結(jié)合起來(lái)。 ? 減少總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道。 （薪酬管理） ?堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合、精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合、有效激勵(lì)與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬 與責(zé)任、業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤。 ? 大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才。 ? 提高人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化水平。 ?建立市場(chǎng)化 薪酬體系 與有效的激勵(lì)約束機(jī)制 ?建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的 績(jī)效管理體系 ?完善人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng) ?建立專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系 人力資源管理改革與咨詢(xún)項(xiàng)目的關(guān)系 人力資源 管理改革 總行及樣板行 咨詢(xún)項(xiàng)目 三大平臺(tái)、四個(gè)機(jī)制 職位管理、績(jī)效管理、薪酬管理 戰(zhàn)略 機(jī)制 管理平臺(tái) 人力 資源 管理戰(zhàn)略 用工機(jī)制 用人機(jī)制 分配機(jī)制 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制 人力資源管理改革咨詢(xún)理念 人力資源策略 人力 資源 管理機(jī)制 績(jī)效管理 學(xué)習(xí)與發(fā)展 人員配置 組織結(jié)構(gòu) 薪酬激勵(lì) 商業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力 預(yù)期的商業(yè) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 中國(guó)銀行 對(duì)員工的要求 員工對(duì)中國(guó)銀行的需求 企業(yè)文化 員工 敬業(yè) 客戶(hù) 滿意 人員創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值 人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目的主要任務(wù) 職位管理體系 按需設(shè)崗 績(jī)效管理體系 績(jī)效掛鉤 薪酬管理體系 以崗定薪 人力資源專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè) 實(shí)施步驟 階段二 E：針對(duì)分行進(jìn)行職位評(píng)估 階段二 C：為分行明確部門(mén)層面的KPA和 KPI 階段四：結(jié)合總行的咨詢(xún)成果設(shè)計(jì)分行的績(jī)效管理流程并進(jìn)行培訓(xùn) 階段一 A和 B：確證分行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)與策略以及人力資源體系診斷與規(guī)劃 階段三：結(jié)合總行的咨詢(xún)成果設(shè)計(jì)分行的固定薪酬和短期激勵(lì)計(jì)劃 階段二 A：試點(diǎn)分行最高 2層組織架構(gòu)中關(guān)鍵角色的定位以及與總行相關(guān)業(yè)務(wù) /職能的匹配 后續(xù)服務(wù) 階段二 B和 D：針對(duì)分行最高 2層進(jìn)行跨部門(mén)和部門(mén)內(nèi)部的職責(zé)梳理和相應(yīng)職位的工作分析與職位描述 ? 建立職位管理體系 職位管理體系 按需設(shè)崗 績(jī)效管理體系 績(jī)效掛鉤 薪酬管理體系 以崗定薪 一切將從“職位”開(kāi)始 ? 回顧 —— 過(guò)去分行在人力資源改革方面工作做了很多嘗試，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。 ? 結(jié)論 —— 先打基礎(chǔ)，后建高樓。盡管當(dāng)今在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中矩陣式匯報(bào)關(guān)系很普遍，但一個(gè)員工只應(yīng)有一個(gè)他 /她最終負(fù)責(zé)的主管 控制管理跨度，縮減管理層級(jí) —— 通常，下屬數(shù)目在 五至八 名左右的控制跨度被認(rèn)為是適宜的，因?yàn)檫@樣才能充分利用經(jīng)理人員的計(jì)劃，組織，指導(dǎo)和控制等多項(xiàng)技能 密切相關(guān)的職能應(yīng)盡可能的整合和統(tǒng)一 要重視關(guān)鍵職位的重要作用 職位設(shè)置改進(jìn)的基本思路 1. 職位設(shè)置從滿足部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)出發(fā) 2. 突出各職位的主要職責(zé) 3. 建立分工層級(jí)， 責(zé)、權(quán)、績(jī)、利相配 4. 將各級(jí)副職的職責(zé)進(jìn)一步做實(shí) 5. 為員工 建立多渠道的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 職位管理改革流程與成果 部門(mén) 職責(zé) 梳理 3D： 關(guān)鍵職責(zé) 核心能力 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)職位 設(shè)置方案 銀行業(yè) 職位分類(lèi)和 層級(jí)研究 撰寫(xiě)職位 說(shuō)明書(shū) 基準(zhǔn)職位 評(píng)估 職位設(shè)置方案 職位管理辦法 人 崗 匹 配 及 相 應(yīng) 調(diào) 整 部門(mén)在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)系鏈條 部門(mén) D 部門(mén) A 部門(mén) B 部門(mén) C 部門(mén) E 職位 1 職位 2 職位 3 職位 4 職位 5 匯報(bào)關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 管理范圍 決策鏈條 翰威特職位分析 3D模型 人崗匹配 經(jīng)驗(yàn) Do 業(yè)績(jī) Deliver 行為特征 Display 匹配度 匹配度 匹配度 (展現(xiàn) ) (實(shí)施 ) (實(shí)現(xiàn) ) 該職位應(yīng)有的 工作結(jié)果 能力，個(gè)性特點(diǎn) 及資格 職位角色的 責(zé)任和活動(dòng) 行為 決策能力 工作貢獻(xiàn) 技能 知識(shí) 關(guān)鍵活動(dòng) 溝通 結(jié)果 定義現(xiàn)行職位活動(dòng) 任職成功要素分析 人事相宜 職位說(shuō)明書(shū)基本要素 ? 職責(zé)與活動(dòng) 需要做什么 — 工作所包含的活動(dòng)和決策 ?行為與專(zhuān)業(yè)類(lèi) 勝任能力 需要展示什么 — 取得成功所需的關(guān)鍵行為方式 ?關(guān)鍵職責(zé) /衡量指標(biāo) 需要提交什么 — 可衡量的產(chǎn)出 /