【正文】 30% 結(jié)果 40% “溝通”因素舉例 一般性的人際交流能力 了解溝通主題，用標準形式傳達詳細的日常信息 能夠答復(fù)詳細的質(zhì)詢信息 經(jīng)常性地提出行動計劃提案，要進行大量的說明，并向眾多人員進行公開演講介紹 極強的溝通技能，說服關(guān)鍵決策者采取其所推薦的方案 共 7個等級，挑選列出 5個 對應(yīng)薪酬等級和檔次（例） 主管 A： 400 主管 B： 350 經(jīng)理 A： 330 經(jīng)理 B： 290 職等一 職等五 檔次 1 主管 A 檔次 2 檔次 3 主管 B 職等六 檔次 1 經(jīng)理 A 檔次 2 經(jīng)理 B 檔次 3 職等十三 全部職位： 13個職等、 33個檔次 區(qū)分不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)搭配 固定 產(chǎn)品類 行政類 客戶關(guān)系類 浮動 固定薪酬 (Base Salary) 浮動薪酬（ Variable Compensation） 全面目標現(xiàn)金薪酬（ Total Target Cash Compensation） 不同職位類別 — 薪酬給付方式也要有所差異 固定 浮動 固定 浮動 任職者實際薪酬可在相應(yīng)檔次 確定的薪酬范圍內(nèi)浮動 直接主管根據(jù)任職者的勝任能力等實際情況，確定其目標薪酬 套級標準 工資檔級 關(guān)鍵職責(zé) 勝任情況 參考指標 在職年限 綜合 勝任能力 績效表現(xiàn) 特殊技能 / 貢獻 市場 稀缺性 120% 檔次值 勝任職責(zé)角色，不斷創(chuàng)新和提供增值服務(wù) 5 年以上 超過職位勝任能力要求 長期最佳績效表現(xiàn) 具備特殊技能，為公司作出突出貢獻 市場稀缺職位 /人才 11 0 % 檔次值 勝任職責(zé)角色，并可為他人提供指導(dǎo) 5 年以上 超過職位能力要求 長期優(yōu)秀績效表現(xiàn) 具備一技之長，為公司作出突出貢獻 市場稀缺職位 /人才 1 0 0 % 檔次 值 熟練擔(dān)當職責(zé)角色，具備所有相關(guān)知識和技能 5 年 以上 符合職位需要勝任能力 長期優(yōu)秀績效表現(xiàn) 9 0 % 檔次值 基本勝任職責(zé)角色，具備所需的核心知識和技能 3 5 年 基本符合 合格而穩(wěn)定的績效表現(xiàn) 75 % 檔次值 新?lián)敶岁P(guān)鍵職責(zé)，無相關(guān)經(jīng)驗；尚處于學(xué)習(xí)階段 1 3 年 有一定差距，尚需發(fā)展 需改進績效或績效表現(xiàn)仍不穩(wěn)定 建立績效管理體系 職位管理體系 按需設(shè)崗 績效管理體系 績效掛鉤 薪酬管理體系 以崗定薪 一個重要的思想轉(zhuǎn)變 績效考核 績效管理 績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。從考核走向管理，是傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然！ 什么是績效管理？ 績 效管理是 一個 過 程 ：它 幫 助中國銀行全 體員 工 確 立 對于應(yīng)該實現(xiàn)什么目標 以及如何 實現(xiàn) 目標 形成共識 。 績效 管理是 一套方法 ：它有效地管理 員 工，使其 個 人 的 業(yè)績 及 職業(yè)發(fā)展目標 與 中國銀行 的 目標有機 地 結(jié) 合。 績效管理 轉(zhuǎn)變行為 銀行戰(zhàn)略目標的設(shè)定 個人績效及 發(fā)展計劃 反饋與 定期跟蹤 年 末績效評估 改進，發(fā)展，調(diào)配 報償 決定 部門目標的設(shè)定 績效管理流程 財務(wù)角度 能力發(fā)展 客戶角度 為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展？ 我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？ 我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？ 為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？ 平衡計分卡 內(nèi)部流程 平衡計分卡 : 因 — 果關(guān)系 財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 能力發(fā)展 1. 員工知識和技能是所有創(chuàng)新活動和發(fā)展的基礎(chǔ)。 2. 有技能、被授權(quán)的員工將不斷改善、提高工作方式。 3. 發(fā)展工作流程將提高客戶滿意度。 4. 提高客戶滿意度將實現(xiàn)更好的財務(wù)結(jié)果。 平衡記分卡財務(wù)角度? 資產(chǎn)匯報率? 利率收入? 經(jīng)營利潤? 經(jīng)營成本顧客角度? 市場排名? 顧客滿意度指數(shù)? 市場份額（業(yè)務(wù)細分，第一層顧客，關(guān)鍵科目）? 客戶投訴內(nèi)部管理角度? 資產(chǎn)質(zhì)量? 新增不良? 流程改進情況? 案件影響? 法律合規(guī)性員工角度? 員工滿意度? 員工建議數(shù)? 員工人均收益? 員工流失率運用平衡計分卡進行目標分解 總行戰(zhàn)略 分行目標 團隊目標 職位目標 個人目標 部門目標 完成者： _______ 批準者： _______ 中國銀行各部門的業(yè)績目標 個人業(yè)績目標 中國銀行的經(jīng)營目標 部門內(nèi)各職能的業(yè)績目標 1 …... 2 …... 3 …... 4 …... 5 …... 5 …... 4 …... 3 …... 2 …... 1 …... 1 …... 2 …... 5 …... 3 …... 4 …... 5 …... 4 …... 1 …... 3 …... 2 …... 績效目標的層層落實 : 關(guān)聯(lián)性 中國銀行關(guān)鍵績效指標的維度 五個方面 （財務(wù)） （客戶） （流程） （流程） （能力） 1 2 3 4 5 有效的績效指標 衡量指標應(yīng)該是 于是 數(shù)量少 容易記住、容易溝通 明顯 ，可觀察 員工知道哪些方面很重要 大家對 表達方式 的理解一致 員工可以很容易了解這些衡量指標 普遍接受 不應(yīng)該僅對公司內(nèi)某一部分有意義 充分 我們不會只實現(xiàn)局部最優(yōu)化或者忽略了整體藍圖 滯后和領(lǐng)先 允許針對變革采取積極的行動 — 預(yù)測性 引起承諾并發(fā)揮 激勵作用 員工知道他們可以如何對成果產(chǎn)生影響 全面 衡量指標反映了整個公司的所有因素 以結(jié)果為導(dǎo)向 衡量指標對成功進行了明確的描述 對 變化 具有敏感性 衡量指標 注重 真正的變革 ， 并監(jiān)控進展情況 容易追蹤、 有 重復(fù) 性 衡量指標必須是可靠的，這樣衡量體系才能夠持續(xù)發(fā)展 定義 清楚 我們不會爭論它們的含義 在公司內(nèi)“能夠公布” 衡量指標支持我們的核心價值觀，員工知道 哪些方面 重要，集團內(nèi)企業(yè)衡量指標從上到下有聯(lián)系 不要局限于教科書式的體系 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以實施的行動 中銀 愿景 戰(zhàn)略主旨 戰(zhàn)略目標 中銀 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 困難和問題 行動計劃 部門 目的 主要角色 部門目標 部門 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和衡量指標 困難和問題 行動計劃 個人 職位目的 主要職責(zé) 個人目標 個人衡量指標 困難和問題 行動計劃 指標制定的過程，就是博弈的過程 績效管理與激勵計劃 隨級別的下降 偏重個人指標 隨級別的上升 偏重公司指標 ? 對于級別一、二，公司績效獎金，一半與當年中行績效目標相聯(lián)系，如若中行績效當年目標實現(xiàn)，則當年發(fā)放；另一半延期支付，如若中行連續(xù)兩年績效目標實現(xiàn)，則行發(fā)放。 ? 對于級別三及以下員工，不實施延期支付，如若中行績效當年目標實現(xiàn)，則當年發(fā)放 捆綁式設(shè)計， 體現(xiàn)企業(yè)、團隊 與個人多贏理念 綜合管理類 目標獎金比例 級別一 級別二 級別三 級別四 級別五 級別六 35% 35% 30% 30% 30% 25% 級別七 級別八 25% 20% 級別九 級別十 20% 10% 級別十一 級別十二 10% 10% 級別十三 5% 公司績效 個人績效 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 50% 50% 30% 30% 20% 80% 80% 80% 90% 90% 90% 90% 90% 50% 50% 70% 70% 80% 營銷類 I目標 獎金比例 40% 40% 40% 40% 40% 35% 35% 35% 35% 20% 10% 10% 5% 營銷類 II目標 獎金比例 43% 43% 50% 50% 50% 43% 43% 40% 40% 20% 10% 10% 5% 交易類 目標 獎金比例 45% 45% 60% 60% 55% 55% 55% 55% 40% 20% 10% 10% 5% 績效管理與人才規(guī)劃 C: 發(fā)出警告、 進行指導(dǎo)、 安排不同職位 C: 這部分 人員應(yīng)離開企業(yè) A: 計劃下一次職位變換 B: 不動這部分 員工，管理他們 的薪資 做好本職工作 A+: 制定眾多 改變職位的計劃，給予他們 有優(yōu)勢的獎勵 A: 確定 下一個 機會 績效 能力 低 中 高 低 中 高 最優(yōu)秀的 10%員工 最 差的 10%員工 改革方案實施 ? 總行實施情況 ? 樣板分行實施計劃 ? 其它分行推廣 分行人力資源管理的實施計劃 20232023年 20232023年 短期目標和重點 ?進行全面的工作職責(zé)梳理和工作分析，構(gòu)建科學(xué)的職位體系， 初步優(yōu)化人力資源配置 ?結(jié)合科學(xué)的崗位評估和可比市場薪酬水平，完善全面薪酬激勵機制 ?全面推行績效管理 ?分析關(guān)鍵崗位人才狀況，引進和培養(yǎng)外部具備關(guān)鍵技能的人才 ?根據(jù)經(jīng)營的需要實施有針對性的培訓(xùn)，進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，完善多通道發(fā)展機制 ?推進人力資源隊伍的專業(yè)化建設(shè) 中期目標和重點 ?進一步優(yōu)化人力資源配置，完善人工成本的管控模式，健全人員退出機制 ?構(gòu)建員工能力模型，制定有針對性的員工培訓(xùn)計劃；將對員工勝任能力的評估融入年度的績效考核 ?明確需要關(guān)鍵人才群體，針對關(guān)鍵人才提供個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ?制訂領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模式，根據(jù)勝任能力模式來提升和培訓(xùn)管理人員 長期目標 ?引入長期激勵機制 ?有針對性、差別性的菜單式福利計劃的導(dǎo)入 2023年 人力資源階段性工作目標和重點 淮安分行何時推廣、實施？ ? 總行正在實施，職位聘任 ? 開展宣傳發(fā)動工作 ? 江蘇分行樣板部分方案設(shè)計爭取 1月完成 ? 隨后即開始方案的實施 ? 轄內(nèi)非樣板二級分行爭取同步推進實施 ? 全國所有機構(gòu)爭取在 6月完成實施工作。 直線經(jīng)理在人力資源管理中的 角色與作用 ? 人力資源專業(yè)人員： ? 建立人力資源管理程序 ? 開發(fā) /選擇人力資源管理方法 ? 監(jiān)控 /評價人力資源管理實踐 ? 為直線經(jīng)理人員在人員管理事務(wù)上提供咨詢與協(xié)助 ? 直線經(jīng)理： ? 關(guān)注人員管理在管理者職責(zé)中的分量 ? 掌握一定的人員管理技能 ? 貫徹、執(zhí)行人力資源管理實踐 ? 為人力資源管理實踐的開發(fā)提供必要的投入 轉(zhuǎn)變觀念 直線經(jīng)理如何完成人員管理的職責(zé)？ 做什么？ 怎么做？ 選人 用人 育人 留人 裁人 需要了解公司的人力資源管理理念是什么并積極與員工溝通 對人力資源管理整體有效性的影響度 掌握人力資源管理 的技術(shù)與藝術(shù) 積極參與 人力資源管理實踐 管理您的重要資源： 人！ 直線經(jīng)理在人力資源管理中的角色與作用 從傳統(tǒng)走向未來，改革任重而道遠 理念固然要更新，但關(guān)鍵在行動