【正文】 守。同時(shí)制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)自身特長(zhǎng)既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進(jìn)一步成長(zhǎng)打開綠色之門為高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)創(chuàng)造條件。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。2大潤(rùn)發(fā)薪酬管理制度的問題(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進(jìn)能出的激勵(lì)、淘汰機(jī)制，對(duì)內(nèi)缺乏公平與激勵(lì)。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的 50。年功工資。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。大潤(rùn)發(fā)的股票目前在并沒有臺(tái)灣股票交易市場(chǎng)直接上市，而是由潤(rùn)泰集團(tuán)的子公司潤(rùn)、泰紡織(后改名為潤(rùn)泰全球，持有中國(guó)大潤(rùn)發(fā)股權(quán) )潤(rùn)泰建設(shè)(后改名為潤(rùn)泰創(chuàng)新，持有中國(guó)大潤(rùn)發(fā)股權(quán) )以及法國(guó) 歐尚集團(tuán)持有 67股權(quán)。1997 年，大潤(rùn)發(fā)在大陸成立「上海大潤(rùn)發(fā)有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤(rùn)發(fā)的最新門店數(shù)是 150 家。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。關(guān)鍵詞:企業(yè)；薪酬管理；大潤(rùn)發(fā)引言現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。在任何企業(yè)中,戰(zhàn)備的內(nèi)部分析和外部分析，對(duì)薪酬都有著非常基礎(chǔ)的作用。第一篇：人力資源管理綜合實(shí)踐人力資源管理 綜合實(shí)踐報(bào)告班級(jí)：2011級(jí)行政管理班關(guān)于薪酬管理的實(shí)踐報(bào)告摘要隨著我國(guó)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時(shí)代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時(shí)代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競(jìng)爭(zhēng)又和合作成為重要的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有 著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。企業(yè)有郊地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，同時(shí)還對(duì)企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動(dòng)和關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以有郊實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。正是如此，我從調(diào)研道真移動(dòng)公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對(duì)企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。2008 年， 億元人民幣，獲利 億人民幣，年增 。其中潤(rùn)泰紡織(后改名為潤(rùn)泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤(rùn)發(fā)的部份)，因此，該公司申請(qǐng)改列股市的百貨類，并改名為潤(rùn)泰全球。技能工資制 技能工資制是真對(duì)象公司的基層員工，例如:糕點(diǎn)師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點(diǎn):(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 8001000 元/月。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時(shí)間所計(jì)算的，按一定的提效公式計(jì)算，每年都會(huì)有所增加。2效益獎(jiǎng)金:根據(jù)該超市的當(dāng)年實(shí)際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。(二)薪酬發(fā)放比較簡(jiǎn)單，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性 由于對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估不到位，不同崗位工資差別不明顯。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)計(jì)劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵(lì)。(2)客觀性原則:尊重客觀事實(shí)，將工作實(shí)績(jī)與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效考核結(jié)果要結(jié)合其崗位價(jià)值與績(jī)效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動(dòng)態(tài)管理的依據(jù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。并將同一職位的崗位薪酬又細(xì)分為不同的技能等級(jí)系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵(lì)員工不斷提高自身專業(yè)能力，同時(shí)又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)修正，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí) 現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。早期學(xué)者關(guān)注的是獨(dú)立的人力資源實(shí)踐，隨著對(duì)人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實(shí)踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……。培訓(xùn)是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓(xùn)，使員工獲得工作所需要的技能。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴(yán)格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。克雷曼根據(jù)人力資源管理發(fā)生的時(shí)間，將人力資源管理實(shí)踐分為挑選前實(shí)踐、挑選實(shí)踐和挑選后實(shí)踐。加里第三篇：人力資源管理 綜合試卷人力資源管理綜合試卷（1）一、名詞解釋“社會(huì)人”假設(shè)工作分析信度員工保障制度職業(yè)生涯二、選擇題（20）期望激勵(lì)理論屬于哪種類型的激勵(lì)理論？（）A、內(nèi)容型激勵(lì)理論B、過程型激勵(lì)理論C、行為改造型激勵(lì)理論D、綜合型激勵(lì)理論人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)是（）。這是一種什么樣的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方法？（）A、自行設(shè)計(jì)法B、專家預(yù)測(cè)法C、評(píng)價(jià)中心法D、生命計(jì)劃法三、簡(jiǎn)答題（32）人力資源管理的目標(biāo)與對(duì)象是什么？什么是人本管理？簡(jiǎn)述招聘程序。（16）第四篇：人力資源管理 綜合試卷人力資源管理綜合試卷（2）一、名詞解釋“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)定員管理評(píng)價(jià)中心失業(yè)保險(xiǎn)勞動(dòng)關(guān)系二、選擇題人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（）。A、馬斯洛B、帕森斯C、霍蘭德D、赫茲伯格現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)除了傳授從事某項(xiàng)工作所必需的技能外，還重視向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝通的技能以及（）。什么是人力資源的流動(dòng)？四、論述與分析題運(yùn)用本課程知識(shí)，說明如何使員工人個(gè)人發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)保持一致。職位分析報(bào)告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個(gè)人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長(zhǎng)與技能所必須的素質(zhì)。因此，薪酬溝通具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。每個(gè)人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。（4）動(dòng)態(tài)性和靈活性現(xiàn)在企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動(dòng)，必須時(shí)刻保持自身的動(dòng)態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請(qǐng)的。獎(jiǎng)金具有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是獎(jiǎng)金不累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。其要點(diǎn)如下：第一，組織獎(jiǎng)勵(lì)（1）獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放情況。獎(jiǎng)勵(lì)的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績(jī)效水平來進(jìn)行分配。一般來說，利潤(rùn)分享的關(guān)鍵在于確定利潤(rùn)分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤(rùn)實(shí)體獲得的總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤(rùn)的一定比例；第二種是采用超額利潤(rùn)分享的方式，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績(jī)效的辦法。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率基期或目標(biāo)的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本第