【正文】 分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。約占工資的 10左右。3各種津貼:這個大體包括餐飲等各個崗位性質(zhì)不同津貼。由于對績效考核的指標(biāo)不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學(xué)性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應(yīng)起到的獎優(yōu)罰劣，調(diào)動員工積極性，促進(jìn)工作效率和效益增長的激勵作用。3對薪酬管理制度的改進(jìn)，淡化員工身份界限要以提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)、調(diào)動全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)人事用工制度改革，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。薪酬激勵計(jì)劃并不是在任何情況下都支付，企業(yè)使用的薪酬激勵計(jì)劃應(yīng)該針對不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵。(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能。，科學(xué)評估崗位價值健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使崗位和人員設(shè)置達(dá)到精簡合理。，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會費(fèi)、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。參考文獻(xiàn)[1]。Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實(shí)踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點(diǎn)、對實(shí)踐的測量、貫穿性的理念?？冃гu估是指企業(yè)對員工進(jìn)行評估時，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計(jì)劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系。挑選前實(shí)踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。德斯勒在《人力資源管理》（第10版A、工作評價B、工作分析C、崗位設(shè)計(jì)D、薪酬設(shè)計(jì)考評對象的基本單位是（）。試述薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則。A、內(nèi)容上B、觀念上C、工作程序上D、組織機(jī)構(gòu)上招聘中運(yùn)用評價中心技術(shù)頻率最高的是（）。A、推銷技能B、言語技能C、團(tuán)隊(duì)合作技能D、創(chuàng)新技能三、簡答題試評現(xiàn)代西方四種人性觀。聯(lián)合印刷公司“擇人之道”案例分析。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等?；A(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。（2）互動性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。如：當(dāng)新的獎金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。二是獎金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。第二，團(tuán)隊(duì)獎勵團(tuán)隊(duì)獎勵是根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)或部門的業(yè)績來進(jìn)行獎金分配政策的一種方式。（2）收益分享計(jì)劃是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊(duì)激烈方式。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。分享生產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。個人獎勵計(jì)劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎金發(fā)放的比例。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數(shù)。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎金的實(shí)際發(fā)放額度。（3）績效指標(biāo)設(shè)置過繁或過簡很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，都力求指標(biāo)體系的全面和完善，希望做到面面俱到。（5）績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時期工作的評價，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。職位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內(nèi)部勞動力市場是組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源的調(diào)配。行為事件訪談法的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在（1）該方法的準(zhǔn)備時間和實(shí)施時間較長；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息或特征；（4）該法無法大規(guī)模進(jìn)行，只能在小范圍內(nèi)開展。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。（2）以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。（2）企業(yè)利用外包顧問進(jìn)行外包工作人力資源外包的市場需求逐步擴(kuò)大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?；拘匠晔锹毠な杖氲闹饕糠郑彩怯?jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過培訓(xùn)、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對比較容易的。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會計(jì)師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。它在企業(yè)與人力資源服務(wù)商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心競爭力，正成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。第三步，人力資源需求預(yù)測此步驟可與人力資源盤點(diǎn)同時進(jìn)行，人力資源需求預(yù)測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。外部人力資源供給主要受兩個因素影響：地區(qū)性因素和全國性因素。評估要做到客觀、公正和準(zhǔn)確；同時，要進(jìn)行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因?yàn)樗麄兪且?guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格