【正文】 工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。第一篇：人力資源管理綜合實踐人力資源管理 綜合實踐報告班級：2011級行政管理班關(guān)于薪酬管理的實踐報告摘要隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競爭又和合作成為重要的競爭規(guī)則。企業(yè)有郊地達到組織目標(biāo)，對企業(yè)資源組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。正是如此，我從調(diào)研道真移動公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份)，因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。(二)薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動職工積極性 由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯。恰當(dāng)?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵?？冃Э己私Y(jié)果要結(jié)合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動態(tài)管理的依據(jù)，實行動態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。早期學(xué)者關(guān)注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。加里這是一種什么樣的個人職業(yè)生涯設(shè)計方法？（）A、自行設(shè)計法B、專家預(yù)測法C、評價中心法D、生命計劃法三、簡答題（32）人力資源管理的目標(biāo)與對象是什么？什么是人本管理？簡述招聘程序。A、馬斯洛B、帕森斯C、霍蘭德D、赫茲伯格現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)除了傳授從事某項工作所必需的技能外，還重視向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝通的技能以及（）。職位分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團隊，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。每個人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請的。其要點如下：第一，組織獎勵（1）獎勵依據(jù)組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎金發(fā)放情況。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率基期或目標(biāo)的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本第三種方式是分享生產(chǎn)率計劃，是米歇爾?費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個體業(yè)績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評價結(jié)果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻的一個綜合的衡量指標(biāo)。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認為績效考核工作室不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的實踐，分散業(yè)務(wù)部門的精力。第二套題 名詞解釋 薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。從組織所處的宏觀環(huán)境看，組織獲取人才主要通過外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場這兩個途徑來實現(xiàn)。再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工的行為要求，設(shè)計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。同時，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項目和范圍的擴大，也為外包領(lǐng)域的擴展提供了條件。簡答特征一：各要素間相互驅(qū)動、相互影響。資格要求，主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行（5）強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任所需的知確職位的權(quán)責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識、技能、能力、個性以及對人員的培訓(xùn)需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，提高人力資源服務(wù)的附加價值。人力資源信息主要包括：個人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。第七步，評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進行初步評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。論述(結(jié)合實例) 人員特征。預(yù)測人員需求時，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級結(jié)構(gòu)上的影響。（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展經(jīng)過大規(guī)模并購重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務(wù)對象確定在國際型、全球性大企業(yè)，為此他們在全球范圍內(nèi)廣泛開設(shè)分支機構(gòu)，密切關(guān)注國際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。職位分類法是指通過建立明確的職位等級標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個職位劃入相應(yīng)等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績效標(biāo)準(zhǔn)、報酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級系統(tǒng)。特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開展這方面的培訓(xùn)是吃力不討好的。企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。四是基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃等。簡答行為事件訪談法是通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。相反的情況是，一個企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。（2）基于組織和團隊整體業(yè)績的個人獎勵計劃基于組織和團隊、個人三個層面的貢獻和業(yè)績來設(shè)計獎金系統(tǒng)，主要包括以