【正文】 然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略確認企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。職位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎金的實際發(fā)放額度。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。二是獎金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。（2）互動性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。聯(lián)合印刷公司“擇人之道”案例分析。A、工作評價B、工作分析C、崗位設(shè)計D、薪酬設(shè)計考評對象的基本單位是（）?？冃гu估是指企業(yè)對員工進行評估時，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。，設(shè)計適合員工需要的福利項目完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。3對薪酬管理制度的改進，淡化員工身份界限要以提高員工隊伍整體素質(zhì)、調(diào)動全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進人事用工制度改革，實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級，并為不同的級別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。對企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實施及控制對于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計企業(yè)薪酬管理體系。案例調(diào)研 大潤發(fā)簡介大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的同步達成。結(jié)語我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯 大。勞倫斯四、論述與分析題（28）請結(jié)合所在單位實際情況，闡述人力資源規(guī)劃的意義及編制程序。人力資源再配置是組織根據(jù)在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或目標(biāo)的勞動時間比率比較，如果企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進行分享。相反的情況是，一個企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。簡答行為事件訪談法是通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。四是基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。職位分類法是指通過建立明確的職位等級標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個職位劃入相應(yīng)等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績效標(biāo)準(zhǔn)、報酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級系統(tǒng)。預(yù)測人員需求時，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級結(jié)構(gòu)上的影響。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。第七步，評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進行初步評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，提高人力資源服務(wù)的附加價值。簡答特征一：各要素間相互驅(qū)動、相互影響。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工的行為要求，設(shè)計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。第二套題 名詞解釋 薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個體業(yè)績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評價結(jié)果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻的一個綜合的衡量指標(biāo)。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請的。可遷移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團隊，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。A、馬斯洛B、帕森斯C、霍蘭德D、赫茲伯格現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)除了傳授從事某項工作所必需的技能外，還重視向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝通的技能以及（）。加里早期學(xué)者關(guān)注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……?？冃Э己私Y(jié)果要結(jié)合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動態(tài)管理的依據(jù)，實行動態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。(二)薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動職工積極性 由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯。其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份)，因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球。企業(yè)有郊地達到組織目標(biāo)，對企業(yè)資源組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。大潤發(fā)的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，