【正文】 然后通過(guò)對(duì)照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。（2）明確職位邊界：通過(guò)職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來(lái)判斷某職位的任職資格。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。職位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在其組織內(nèi)部?jī)r(jià)值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。四是通過(guò)這樣的分配，就可以得到每個(gè)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎(jiǎng)金的實(shí)際發(fā)放額度。60余年來(lái)，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。二是獎(jiǎng)金基數(shù)相對(duì)較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵(lì)。（2）互動(dòng)性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。聯(lián)合印刷公司“擇人之道”案例分析。A、工作評(píng)價(jià)B、工作分析C、崗位設(shè)計(jì)D、薪酬設(shè)計(jì)考評(píng)對(duì)象的基本單位是（）。績(jī)效評(píng)估是指企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。3對(duì)薪酬管理制度的改進(jìn)，淡化員工身份界限要以提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)、調(diào)動(dòng)全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)人事用工制度改革，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來(lái)，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級(jí)，并為不同的級(jí)別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。對(duì)企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營(yíng)企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實(shí)施及控制對(duì)于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來(lái)分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。案例調(diào)研 大潤(rùn)發(fā)簡(jiǎn)介大潤(rùn)發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績(jī)效考核體系，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。結(jié)語(yǔ)我國(guó)企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯 大。勞倫斯四、論述與分析題（28）請(qǐng)結(jié)合所在單位實(shí)際情況，闡述人力資源規(guī)劃的意義及編制程序。人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過(guò)程。不僅薪酬制度透明化，而且績(jī)效管理制度、績(jī)效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過(guò)將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來(lái)的收益進(jìn)行分享。相反的情況是，一個(gè)企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。簡(jiǎn)答行為事件訪談法是通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過(guò)統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績(jī)效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來(lái)判斷某職位的任職資格。企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。職位分類法是指通過(guò)建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對(duì)職位描述、級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。預(yù)測(cè)人員需求時(shí)，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對(duì)人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級(jí)結(jié)構(gòu)上的影響。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。第七步，評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃雖然人力資源需求的結(jié)果只有過(guò)了預(yù)測(cè)期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行初步評(píng)估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評(píng)估組來(lái)完成評(píng)估工作。（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，提高人力資源服務(wù)的附加價(jià)值。簡(jiǎn)答特征一：各要素間相互驅(qū)動(dòng)、相互影響。然后通過(guò)對(duì)照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工的行為要求，設(shè)計(jì)各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。第二套題 名詞解釋 薪酬溝通是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過(guò)程中通過(guò)某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達(dá)交流,并獲取理解的過(guò)程。（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個(gè)體業(yè)績(jī)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評(píng)價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、員工過(guò)去的工作績(jī)效扥多種因素，因此它是對(duì)員工個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的一個(gè)綜合的衡量指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)分享的關(guān)鍵在于確定利潤(rùn)分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤(rùn)實(shí)體獲得的總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤(rùn)的一定比例；第二種是采用超額利潤(rùn)分享的方式，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過(guò)這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來(lái)分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例。（2）培訓(xùn)師資開(kāi)發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來(lái)的并經(jīng)過(guò)相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請(qǐng)的?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個(gè)人職業(yè)發(fā)展過(guò)程中要最大化地開(kāi)發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長(zhǎng)與技能所必須的素質(zhì)。A、馬斯洛B、帕森斯C、霍蘭德D、赫茲伯格現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)除了傳授從事某項(xiàng)工作所必需的技能外，還重視向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問(wèn)題的技能，溝通的技能以及（）。加里早期學(xué)者關(guān)注的是獨(dú)立的人力資源實(shí)踐，隨著對(duì)人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實(shí)踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……?？?jī)效考核結(jié)果要結(jié)合其崗位價(jià)值與績(jī)效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動(dòng)態(tài)管理的依據(jù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。(二)薪酬發(fā)放比較簡(jiǎn)單，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性 由于對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估不到位，不同崗位工資差別不明顯。其中潤(rùn)泰紡織(后改名為潤(rùn)泰全球)因該公司的獲利有超過(guò)一半以上的獲利來(lái)自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來(lái)自大潤(rùn)發(fā)的部份)，因此，該公司申請(qǐng)改列股市的百貨類，并改名為潤(rùn)泰全球。企業(yè)有郊地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。大潤(rùn)發(fā)的股票目前在并沒(méi)有臺(tái)灣股票交易市場(chǎng)直接上市，