【正文】 第一篇：人力資源管理綜合實(shí)踐人力資源管理 綜合實(shí)踐報(bào)告班級(jí)：2011級(jí)行政管理班關(guān)于薪酬管理的實(shí)踐報(bào)告摘要隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時(shí)代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時(shí)代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競(jìng)爭(zhēng)又和合作成為重要的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)、員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實(shí)施及控制對(duì)于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,戰(zhàn)備的內(nèi)部分析和外部分析，對(duì)薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有 著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。企業(yè)有郊地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。我們從研究泰安大潤(rùn)發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。關(guān)鍵詞:企業(yè)；薪酬管理；大潤(rùn)發(fā)引言現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，同時(shí)還對(duì)企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動(dòng)和關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以有郊實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營(yíng)企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。正是如此，我從調(diào)研道真移動(dòng)公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對(duì)企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。案例調(diào)研 大潤(rùn)發(fā)簡(jiǎn)介大潤(rùn)發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。1997 年，大潤(rùn)發(fā)在大陸成立「上海大潤(rùn)發(fā)有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤(rùn)發(fā)的最新門店數(shù)是 150 家。2008 年， 億元人民幣，獲利 億人民幣，年增 。2009 年，單店業(yè)績(jī) 億，較去年同期成長(zhǎng) 。2010 年，營(yíng)收人民幣404 億元約合新臺(tái)幣 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。大潤(rùn)發(fā)的股票目前在并沒有臺(tái)灣股票交易市場(chǎng)直接上市，而是由潤(rùn)泰集團(tuán)的子公司潤(rùn)、泰紡織(后改名為潤(rùn)泰全球，持有中國大潤(rùn)發(fā)股權(quán) )潤(rùn)泰建設(shè)(后改名為潤(rùn)泰創(chuàng)新，持有中國大潤(rùn)發(fā)股權(quán) )以及法國 歐尚集團(tuán)持有 67股權(quán)。其中潤(rùn)泰紡織(后改名為潤(rùn)泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤(rùn)發(fā)的部份)，因此，該公司申請(qǐng)改列股市的百貨類，并改名為潤(rùn)泰全球。大潤(rùn)發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個(gè)部門:營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、企劃部、綜合部及高級(jí)管理人員。對(duì)不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。技能工資制 技能工資制是真對(duì)象公司的基層員工，例如:糕點(diǎn)師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點(diǎn):(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 8001000 元/月。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級(jí)，并為不同的級(jí)別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對(duì)級(jí)數(shù)水平的需要，及相對(duì)應(yīng)的員工實(shí)際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級(jí)考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎(jiǎng)勵(lì)。年功工資。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時(shí)間所計(jì)算的，按一定的提效公式計(jì)算，每年都會(huì)有所增加。約占工資的 10左右。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的 50。2效益獎(jiǎng)金:根據(jù)該超市的當(dāng)年實(shí)際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。3各種津貼:這個(gè)大體包括餐飲等各個(gè)崗位性質(zhì)不同津貼。約占總工資的 10左右。2大潤(rùn)發(fā)薪酬管理制度的問題(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進(jìn)能出的激勵(lì)、淘汰機(jī)制，對(duì)內(nèi)缺乏公平與激勵(lì)。(二)薪酬發(fā)放比較簡(jiǎn)單，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性 由于對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估不到位，不同崗位工資差別不明顯。由于對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評(píng)估性和科學(xué)性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級(jí)身份，失去了績(jī)效工資應(yīng)起到的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)工作效率和效益增長(zhǎng)的激勵(lì)作用。(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 在合肥大潤(rùn)發(fā)超市員工的基本工資水平在 15001800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競(jìng)爭(zhēng)性。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。3對(duì)薪酬管理制度的改進(jìn)，淡化員工身份界限要以提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)、調(diào)動(dòng)全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)人事用工制度改革，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。在改革推進(jìn)中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理通過重新定機(jī)構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對(duì)應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實(shí)行中層干部競(jìng)聘上崗和員工競(jìng)爭(zhēng)上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)自身特長(zhǎng)既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進(jìn)一步成長(zhǎng)打開綠色之門為高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)創(chuàng)造條件。恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)計(jì)劃通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵(lì)。薪酬激勵(lì)計(jì)劃并不是在任何情況下都支付，企業(yè)使用的薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該針對(duì)不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績(jī)效考核體系，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。在體系設(shè)計(jì)執(zhí)行中，要堅(jiān)持五個(gè)原則:(1)公開性原則:明確規(guī)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任，并在執(zhí)行中嚴(yán)格遵守。(2)客觀性原則:尊重客觀事實(shí)，將工作實(shí)績(jī)與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對(duì)話和合作，平和地解決問題，肯定成績(jī)，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能。(4)團(tuán)隊(duì)性原則:促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的共同改善，加強(qiáng)部門間的協(xié)作配合。(5)發(fā)展性原則:通過績(jī)效管理及績(jī)效改善活動(dòng)的實(shí)施，提高員工技能、增進(jìn)溝通、提高管理水平。績(jī)效考核結(jié)果要結(jié)合其崗位價(jià)值與績(jī)效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動(dòng)態(tài)管理的依據(jù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。，科學(xué)評(píng)估崗位價(jià)值健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使崗位和人員設(shè)置達(dá)到精簡(jiǎn)合理。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機(jī)構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對(duì)崗位職責(zé)、任職條件及資格進(jìn)行細(xì)化梳理，形 7成《崗位說明書》，使