【正文】 四是基于企業(yè)實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關、五是基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。評估要做到客觀、公正和準確；同時，要進行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權。第三步，人力資源需求預測此步驟可與人力資源盤點同時進行，人力資源需求預測主要是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行預測。它在企業(yè)與人力資源服務商形成良好合作伙伴關系的情況下，成為企業(yè)內部人力資源工作適應這些挑戰(zhàn)的核心競爭力，正成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。特征二：培養(yǎng)和提高素質表象部分是可能的，即通過培訓、內部工作輪換、調配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質與技能水平式相對比較容易的。（2）企業(yè)利用外包顧問進行外包工作人力資源外包的市場需求逐步擴大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。（2）以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。人力資源素質規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內部勞動力市場是組織通過系統的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內部實現人力資源的調配。任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。（3）績效指標設置過繁或過簡很多企業(yè)在設計績效指標時，都力求指標體系的全面和完善，希望做到面面俱到。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數。分享生產率計劃不再衡量節(jié)省成本的經濟價值，而是追求在更短的勞動時間內生產出更多的產品。（2）收益分享計劃是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊激烈方式。公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關鍵。內部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。如： 自己薪酬的構成，為何拿這么多，其他人的詳細情況。通用素質是指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的素質。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。A、推銷技能B、言語技能C、團隊合作技能D、創(chuàng)新技能三、簡答題試評現代西方四種人性觀。試述薪酬制度設計的基本原則。德斯勒在《人力資源管理》（第10版利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯系。Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念。另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質吸引力。，科學評估崗位價值健全企業(yè)組織結構，使崗位和人員設置達到精簡合理。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現的還是等級身份，失去了績效工資應起到的獎優(yōu)罰劣，調動員工積極性，促進工作效率和效益增長的激勵作用。約占工資的 10左右。大潤發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個部門:營銷部、財務部、企劃部、綜合部及高級管理人員。在一個經濟欠發(fā)達地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新的臺階。企業(yè)之間的競爭越來越表現為人才的競爭、員工素質的競爭和學習能力的競爭。同時,薪酬作為勞動成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現強有力的工具。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺幣 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。(2)技能工資:這是根據崗位對級數水平的需要，及相對應的員工實際具備的學歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎上加上 300 元的技能獎勵。約占總工資的 10左右。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把所有員工都統稱為“企業(yè)員工”，納入統一平臺實施動態(tài)管理通過重新定機構、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質、任職資格、崗位職責、工作流程、對應關系等內容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競爭。(4)團隊性原則:促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協作配合。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。湖南師范大學出版社，2007.(26)[2]。就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。A、考評要素B、考評標志C、考評標度D、考評賦分薪酬最主要功能包括補償功能、激勵功能和（）。A、公文處理B、管理游戲C、案例分析D、演說基本工資的計量形式有（）。第五篇：國外人力資源管理實踐第一套試題 名詞解釋素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求在職者具備的一系列不同素質要素的集合，其中包括不同的動機表現、個性與品質要求，自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質分為通用素質、可遷移素質和專業(yè)素質三類。企業(yè)管理者不僅把有關薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，從而形成一種良性互動。請簡要分析組織與實施有效培訓的內容有效的培訓組織與實施主要包括以下內容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓活動的時候應該編制培訓教材，首先要完成課程設計，主要目的是根據培訓項目的目標確定培訓課程的大綱。獎金的類型可按照其支付基礎的不同可以劃分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。第二種方式是，拉克計劃。獎金基數的確定主要有兩種不同的方式。目前國外企業(yè)的績效管理實踐中，存在的問題主要有以下幾個：（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現象，各個部門的績效管理目標完成的不錯，但是公司的整體績效卻不好。（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統分析和對照為依據。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三個方面的內容：首先，人力資源數量規(guī)劃，是指依據未來企業(yè)業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織結構等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。然后通過對照素