【正文】 質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。勢(shì)人力資源外包是指將原來企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。它較全面地實(shí)現(xiàn)薪酬的各項(xiàng)職能，對(duì)促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析， 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個(gè)部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點(diǎn)，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進(jìn)行個(gè)投資，準(zhǔn)備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。第二步，現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)方面入手。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。第四步，人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，為這些人力資源管理活動(dòng)提供基本的信息和指導(dǎo)。面對(duì)廣泛的選擇，企業(yè)會(huì)感到選擇時(shí)的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識(shí)的外部專家來進(jìn)行外包項(xiàng)目處理，也成為一種趨勢(shì)。（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價(jià)值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門同第一套試卷 目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)。組織績效和個(gè)人績效之間不是孤立的。（4）基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。行為事件訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于（1）觀察識(shí)別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征；（3）可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與回答問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，對(duì)提高實(shí)際績效有明確的指導(dǎo)作用；（4）可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，在實(shí)踐工作中，這些可以發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演的藍(lán)本。其主要的服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，過去強(qiáng)調(diào)短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。三是在上述基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定部門內(nèi)部人員的獎(jiǎng)金分配。個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放首先要需要確定獎(jiǎng)勵(lì)的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)和季度獎(jiǎng)等幾種不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。獎(jiǎng)勵(lì)的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績效水平來進(jìn)行分配。獎(jiǎng)金具有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是獎(jiǎng)金不累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。（4）動(dòng)態(tài)性和靈活性現(xiàn)在企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動(dòng)，必須時(shí)刻保持自身的動(dòng)態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。因此，薪酬溝通具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類。什么是人力資源的流動(dòng)？四、論述與分析題運(yùn)用本課程知識(shí)，說明如何使員工人個(gè)人發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)保持一致。（16）第四篇：人力資源管理 綜合試卷人力資源管理綜合試卷（2）一、名詞解釋“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)定員管理評(píng)價(jià)中心失業(yè)保險(xiǎn)勞動(dòng)關(guān)系二、選擇題人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（）。第三篇：人力資源管理 綜合試卷人力資源管理綜合試卷（1）一、名詞解釋“社會(huì)人”假設(shè)工作分析信度員工保障制度職業(yè)生涯二、選擇題（20）期望激勵(lì)理論屬于哪種類型的激勵(lì)理論？（）A、內(nèi)容型激勵(lì)理論B、過程型激勵(lì)理論C、行為改造型激勵(lì)理論D、綜合型激勵(lì)理論人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)是（）?？死茁鶕?jù)人力資源管理發(fā)生的時(shí)間，將人力資源管理實(shí)踐分為挑選前實(shí)踐、挑選實(shí)踐和挑選后實(shí)踐。培訓(xùn)是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓(xùn)，使員工獲得工作所需要的技能。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實(shí) 現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo)，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。并將同一職位的崗位薪酬又細(xì)分為不同的技能等級(jí)系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵(lì)員工不斷提高自身專業(yè)能力，同時(shí)又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)修正，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。(2)客觀性原則:尊重客觀事實(shí)，將工作實(shí)績與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。2效益獎(jiǎng)金:根據(jù)該超市的當(dāng)年實(shí)際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。技能工資制 技能工資制是真對(duì)象公司的基層員工，例如:糕點(diǎn)師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點(diǎn):(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 8001000 元/月。2008 年， 億元人民幣，獲利 億人民幣，年增 。通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，同時(shí)還對(duì)企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動(dòng)和關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以有郊實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理有 著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。在任何企業(yè)中,戰(zhàn)備的內(nèi)部分析和外部分析，對(duì)薪酬都有著非?；A(chǔ)的作用。關(guān)鍵詞:企業(yè)；薪酬管理；大潤發(fā)引言現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。1997 年，大潤發(fā)在大陸成立「上海大潤發(fā)有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤發(fā)的最新門店數(shù)是 150 家。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的 50。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。在體系設(shè)計(jì)執(zhí)行中，要堅(jiān)持五個(gè)原則:(1)公開性原則:明確規(guī)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任，并在執(zhí)行中嚴(yán)格遵守。通過采用國際職位評(píng)估系統(tǒng)(IPE3)等合適的職位評(píng)估方法，選出具有代表性的幾個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)崗位”，客觀公正地把崗位逐個(gè)與標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行比較，確定崗位價(jià)值，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，結(jié)合市場人力資源價(jià)格和行業(yè)內(nèi)部收入情況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) “同崗?fù)健薄皪徸冃阶儭斌w系。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部勞動(dòng)力市場的運(yùn)用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。S本書在前人劃分的基礎(chǔ)上，將人力資源管理實(shí)踐劃分為人力資源規(guī)劃、招募挑選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核