【正文】 下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎(jiǎng)金中具體可以有多大比例能夠用于進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。收益分享計(jì)劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級(jí)共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級(jí)管理者推/ 6國(guó)外人力資源管理實(shí)踐動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。不僅薪酬制度透明化，而且績(jī)效管理制度、績(jī)效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。薪酬溝通作為一種有效的激勵(lì)機(jī)制具有以下特征：（1）強(qiáng)激勵(lì)性企業(yè)在設(shè)計(jì)、決策及實(shí)施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過程。簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)內(nèi)容。四、論述與分析題（28）請(qǐng)結(jié)合所在單位實(shí)際情況，闡述人力資源規(guī)劃的意義及編制程序。中國(guó)版）一書中，主要關(guān)注工作分析、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)生涯管理、薪酬管理、員工關(guān)系等人力資源管理實(shí)踐。勞倫斯Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實(shí)踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、就業(yè)保障、參與機(jī)制和工作規(guī)程。結(jié)語我國(guó)企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯 大。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機(jī)構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對(duì)崗位職責(zé)、任職條件及資格進(jìn)行細(xì)化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個(gè)崗位規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績(jī)效考核體系，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 在合肥大潤(rùn)發(fā)超市員工的基本工資水平在 15001800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競(jìng)爭(zhēng)性。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。對(duì)不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。案例調(diào)研 大潤(rùn)發(fā)簡(jiǎn)介大潤(rùn)發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。我們從研究泰安大潤(rùn)發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實(shí)施及控制對(duì)于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營(yíng)企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。2009 年，單店業(yè)績(jī) 億，較去年同期成長(zhǎng) 。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級(jí)，并為不同的級(jí)別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。3各種津貼:這個(gè)大體包括餐飲等各個(gè)崗位性質(zhì)不同津貼。3對(duì)薪酬管理制度的改進(jìn)，淡化員工身份界限要以提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)、調(diào)動(dòng)全體員工工作積極性為目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)人事用工制度改革，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠(chéng)布公的溝通、交流、對(duì)話和合作，平和地解決問題，肯定成績(jī)，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能。，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。參考文獻(xiàn)[1]。績(jī)效評(píng)估是指企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。挑選前實(shí)踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測(cè)及面對(duì)與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動(dòng)性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個(gè)系統(tǒng)性程序。A、工作評(píng)價(jià)B、工作分析C、崗位設(shè)計(jì)D、薪酬設(shè)計(jì)考評(píng)對(duì)象的基本單位是（）。A、內(nèi)容上B、觀念上C、工作程序上D、組織機(jī)構(gòu)上招聘中運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是（）。聯(lián)合印刷公司“擇人之道”案例分析。基礎(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識(shí)與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績(jī)優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。（2）互動(dòng)性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。如：當(dāng)新的獎(jiǎng)金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時(shí)，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。二是獎(jiǎng)金基數(shù)相對(duì)較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵(lì)。第二，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)或部門的業(yè)績(jī)來進(jìn)行獎(jiǎng)金分配政策的一種方式。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定主要涉及兩個(gè)方面，一是如何確定個(gè)人降級(jí)的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金發(fā)放的比例。四是通過這樣的分配，就可以得到每個(gè)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎(jiǎng)金的實(shí)際發(fā)放額度。（5）績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級(jí)對(duì)于自己本月或本段時(shí)期工作的評(píng)價(jià)，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。職位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在其組織內(nèi)部?jī)r(jià)值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。行為事件訪談法的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在（1）該方法的準(zhǔn)備時(shí)間和實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個(gè)人素質(zhì)上，所以可能會(huì)失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息或特征；（4）該法無法大規(guī)模進(jìn)行，只能在小范圍內(nèi)開展。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。任職資格指的是與工作績(jī)效高度相關(guān)的一系列人員特征。（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計(jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢(shì)之一就是大型福利咨詢公司和大型會(huì)計(jì)師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。外部人力資源供給主要受兩個(gè)因素影響：地區(qū)性因素和全國(guó)性因素。然后通過對(duì)照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格