【正文】 、薪酬福利、雇員激勵和企業(yè)文化。（12）天龍公司員工考評案例分析。簡述個人職業(yè)生涯發(fā)展階段。簡答素質(zhì)分類是建立于運用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動其積極性投入工作中。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。使用的三大誤區(qū)a)作用只在前兩個層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)與學(xué)習(xí)的效果b)僅對一般的培訓(xùn)項目有效c)與績效無關(guān)論述獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，因此也成為可變薪酬。（2）獎勵的對象和方式組織獎勵的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。第三，個人獎勵與綜合獎勵結(jié)合個人獎勵計劃，主要是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。二是在確定企業(yè)的總體獎金的基礎(chǔ)上，主要依據(jù)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，把獎金分配到各個部門。（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效很多企業(yè)在進行績效考核時完全用財務(wù)指標進行考核。職位評價又稱職位評估、崗位評價，是建立在職位分析基礎(chǔ)上的人力資源管理活動。訪談?wù)邔Α靶袨槭录钡拿枋霰仨氈辽侔韵聝?nèi)容：這項工作是什么；誰參與了這項工作；訪談?wù)呤侨绾巫龅?；為什么；這樣做的結(jié)果是什么。任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。企業(yè)績效包含兩層含義，一個就是組織績效，就是組織最終運營管理的成果，一個事個人績效，就是個人是否按照規(guī)定去做事。特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對績效好壞的作用，事實上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對于企業(yè)能否有效利用知識和技能非常關(guān)鍵。用到工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、 績效考核、薪酬管理和培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃等人服務(wù)商產(chǎn)生，而且大多數(shù)服務(wù)商都能以合理的價格來提供相應(yīng)的服務(wù)。因此，很多學(xué)者認為，人力資源外包全球化是當(dāng)前人力資源領(lǐng)域最大的發(fā)展趨勢，它將對企業(yè)人力資源職能活動產(chǎn)生巨大影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。顯性任職資格主要以三個部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。第六步，執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控本步驟包含下述三方面內(nèi)容：一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它應(yīng)該包括預(yù)算、目標和標準設(shè)置，它同時也應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控；二是執(zhí)行確定的行動計劃，在各類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)則，是這一步的主要內(nèi)容；三是實施監(jiān)控，其目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。人力資源主管要對企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動比率等信息進行統(tǒng)計。20世紀90年代，福利咨詢領(lǐng)域就開始大規(guī)模并購。述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職（4）實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標準、據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實現(xiàn)職位層面上的權(quán)責(zé)一致。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動質(zhì)量以及本人的勞動能力與貢獻計付。20世紀90年代以來，國外的人力資源外包發(fā)展呈現(xiàn)出以下五大趨勢：（1）人力資源外包的領(lǐng)域不斷擴展實行人力資源外包的企業(yè)，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來益處時，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。其次，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是指依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類、職種、職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。（2）績效管理僅是人力資源部門的責(zé)任這個問題是國外企業(yè)績效管理中存在的最普遍的問題之一。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團隊的整體業(yè)績進行自上而下的獎金切分。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。（1）利潤分享計劃就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。獎金體系的設(shè)計主要是這些類型的獎金設(shè)計。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運用本企業(yè)的實際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。（3）公開性薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、IT等。戰(zhàn)略薪酬，是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。A、基本工資和輔助工資B、計時工資和計件工資C、崗位工資和技能工資D、定額工資和提成工資人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論最初是由（）提出的。A、保障功能B、評價功能C、調(diào)節(jié)功能D、管理功能根據(jù)職業(yè)生涯設(shè)計讀物所展示的方法，進行自我測定、自我評價，從而把握職業(yè)方面。挑選后實踐包括培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、報酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓(xùn)和開發(fā)是教會雇員怎樣去有效地完成任務(wù)目前或未來的工作，有計劃地安排學(xué)習(xí)；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報酬相聯(lián)系，激勵員工發(fā)生正確的工作行為。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機制。中國勞動社會保障出版社，2005.(43)[3][J].技術(shù)與市場，2007(96)第二篇：人力資源管理實踐人力資源管理實踐宋聯(lián)可一個企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。(5)發(fā)展性原則:通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。同時制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)自身特長既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進一步成長打開綠色之門為高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)創(chuàng)造條件。2大潤發(fā)薪酬管理制度的問題(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進能出的激勵、淘汰機制，對內(nèi)缺乏公平與激勵。年功工資。大潤發(fā)的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤、泰紡織(后改名為潤泰全球，持有中國大潤發(fā)股權(quán) )潤泰建設(shè)(后改名為潤泰創(chuàng)新，持有中國大潤發(fā)股權(quán) )以及法國 歐尚集團持有 67股權(quán)。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員