【正文】 具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。相反的情況是，一個企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標體系。目前國外企業(yè)的績效管理實踐中，存在的問題主要有以下幾個：（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個部門的績效管理目標完成的不錯，但是公司的整體績效卻不好。（2）基于組織和團隊整體業(yè)績的個人獎勵計劃基于組織和團隊、個人三個層面的貢獻和業(yè)績來設(shè)計獎金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟指標的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎金中具體可以有多大比例能夠用于進行獎金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎金。獎金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或目標的勞動時間比率比較，如果企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進行分享。第二種方式是，拉克計劃。收益分享計劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計劃：斯坎倫計劃是指20世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。獎金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實踐動，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。請簡要分析組織與實施有效培訓(xùn)的內(nèi)容有效的培訓(xùn)組織與實施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動的時候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項目的目標確定培訓(xùn)課程的大綱。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動。薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：（1）強激勵性企業(yè)在設(shè)計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。人力資源再配置是組織根據(jù)在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。第五篇：國外人力資源管理實踐第一套試題 名詞解釋素質(zhì)模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求在職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的集合，其中包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求，自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。簡述現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)內(nèi)容。A、公文處理B、管理游戲C、案例分析D、演說基本工資的計量形式有（）。四、論述與分析題（28）請結(jié)合所在單位實際情況，闡述人力資源規(guī)劃的意義及編制程序。A、考評要素B、考評標志C、考評標度D、考評賦分薪酬最主要功能包括補償功能、激勵功能和（）。中國版）一書中，主要關(guān)注工作分析、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、職業(yè)生涯管理、薪酬管理、員工關(guān)系等人力資源管理實踐。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。勞倫斯就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機會、培訓(xùn)、績效評估、利潤分享、就業(yè)保障、參與機制和工作規(guī)程。湖南師范大學(xué)出版社，2007.(26)[2]。結(jié)語我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯 大。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對崗位職責(zé)、任職條件及資格進行細化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個崗位規(guī)范化和標準化。(4)團隊性原則:促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協(xié)作配合。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標與員工個人目標的同步達成。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺實施動態(tài)管理通過重新定機構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競爭。(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競爭性 在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在 15001800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競爭性。約占總工資的 10左右。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎勵。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺幣 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。案例調(diào)研 大潤發(fā)簡介大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)強有力的工具。我們從研究泰安大潤發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。同時,薪酬作為勞動成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實施及控制對于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計企業(yè)薪酬管理體系。企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭、員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習(xí)能力的競爭。不斷強化激勵機制已越來越被市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)所認同和采用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新的臺階。對企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。2009 年，單店業(yè)績 億，較去年同期成長 。大潤發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個部門:營銷部、財務(wù)部、企劃部、綜合部及高級管理人員。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級，并為不同的級別設(shè)置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部