【正文】 具體崗位在正常情況下對任職者的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸績效考評因?yàn)樯婕皟r(jià)值評價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。相反的情況是，一個(gè)企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。目前國外企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，存在的問題主要有以下幾個(gè)：（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個(gè)部門的績效管理目標(biāo)完成的不錯(cuò)，但是公司的整體績效卻不好。（2）基于組織和團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃基于組織和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和業(yè)績來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎(jiǎng)金中具體可以有多大比例能夠用于進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。第二種方式是，拉克計(jì)劃。收益分享計(jì)劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。獎(jiǎng)金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級(jí)共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級(jí)管理者推/ 6國外人力資源管理實(shí)踐動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。請簡要分析組織與實(shí)施有效培訓(xùn)的內(nèi)容有效的培訓(xùn)組織與實(shí)施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計(jì)，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時(shí)員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動(dòng)。薪酬溝通作為一種有效的激勵(lì)機(jī)制具有以下特征：（1）強(qiáng)激勵(lì)性企業(yè)在設(shè)計(jì)、決策及實(shí)施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對員工重新評價(jià)、重新配置的過程。第五篇：國外人力資源管理實(shí)踐第一套試題 名詞解釋素質(zhì)模型就是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求在職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的集合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求，自我形象與社會(huì)角色以及知識(shí)與技能水平等。簡述現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)內(nèi)容。A、公文處理B、管理游戲C、案例分析D、演說基本工資的計(jì)量形式有（）。四、論述與分析題（28）請結(jié)合所在單位實(shí)際情況，闡述人力資源規(guī)劃的意義及編制程序。A、考評要素B、考評標(biāo)志C、考評標(biāo)度D、考評賦分薪酬最主要功能包括補(bǔ)償功能、激勵(lì)功能和（）。中國版）一書中，主要關(guān)注工作分析、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、職業(yè)生涯管理、薪酬管理、員工關(guān)系等人力資源管理實(shí)踐。挑選實(shí)踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。勞倫斯就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實(shí)踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、績效評估、利潤分享、就業(yè)保障、參與機(jī)制和工作規(guī)程。湖南師范大學(xué)出版社，2007.(26)[2]。結(jié)語我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯 大。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機(jī)構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對崗位職責(zé)、任職條件及資格進(jìn)行細(xì)化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個(gè)崗位規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。(4)團(tuán)隊(duì)性原則:促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)工作績效的共同改善，加強(qiáng)部門間的協(xié)作配合。，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。在改革推進(jìn)中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理通過重新定機(jī)構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實(shí)行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競爭。(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競爭性 在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在 15001800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競爭性。約占總工資的 10左右。提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對級(jí)數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實(shí)際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級(jí)考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎(jiǎng)勵(lì)。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺(tái)幣 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。案例調(diào)研 大潤發(fā)簡介大潤發(fā)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。我們從研究泰安大潤發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。同時(shí),薪酬作為勞動(dòng)成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實(shí)施及控制對于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個(gè)考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系。企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭、員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習(xí)能力的競爭。不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來越被市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。對企業(yè)內(nèi)部科學(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。2009 年，單店業(yè)績 億，較去年同期成長 。大潤發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個(gè)部門:營銷部、財(cái)務(wù)部、企劃部、綜合部及高級(jí)管理人員。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級(jí)，并為不同的級(jí)別設(shè)置了不同的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這部份是崗位工資制度的主要部