【正文】 2） 無論是中長期規(guī)劃，還是短期規(guī)劃，人力資源規(guī)劃都更加強調(diào)具體職能計劃方案（如招聘、薪酬、培訓(xùn)等）的針對性、實用性和有效性。（2） 人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。（4） 根據(jù)員工的差異實現(xiàn)多維度的管理。（2） 建立企業(yè)使命。Z理論的基本論點是：（1）人能夠相互信任；（2）人具有微妙性；（3）人與人有親和性。這兩種假設(shè)的本質(zhì)都以人性惡為出發(fā)點。5. 最高階段人力資源管理的政策和策略由外聘的人力資源專家團來制定，人力資源部已不存在，但人力資源管理在公司內(nèi)部卻無處不在。人力資源管理已開始制度化建設(shè)。3. 中級階段企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在市場競爭中有一定地位，人員規(guī)模在500人左右。人力資源職能的客戶可以分為內(nèi)部客戶和外部客戶。（2） 職業(yè)安全與衛(wèi)生。（2） 薪資管理。人力資源規(guī)劃。第四，人力資源經(jīng)理要有很強的溝通能力，要善于同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職業(yè)經(jīng)理和員工溝通，要有相應(yīng)的技巧和方法，以及較強的主動性。第一，要有戰(zhàn)略思維。第二，企業(yè)管理的才能。（6） 行政事務(wù)專家。人力資源管理人員直接了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，為業(yè)務(wù)部門提供主動式服務(wù)。（4） 管理模式的轉(zhuǎn)變。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人力資源經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎(chǔ)工作、組織績效評估、進行薪酬制度設(shè)計、實施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象——員工的維度上看，人力資源是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。（1） 組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。人力資源管理的基本任務(wù)是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標的實現(xiàn)。（3） 醫(yī)療保健投資。（5） 溢出性。與財務(wù)資本不同，財務(wù)資本與所有者可以相互分離，如土地、貨幣和廠房，而人力資本與其所有者密不可分。（4） 不均衡性。數(shù)量是組織中所擁有的人的數(shù)量；質(zhì)量是指組織中的人所擁有的知識、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總和。人力資源的特性可以歸納為以下四點：（1） 效用性。二、 人力資本人力資本是作為一種生產(chǎn)要素而存在于人體內(nèi)的具有經(jīng)濟價值的所有知識、技能、體力和健康等的總和，其能夠在現(xiàn)在和未來為投資者帶來一定的現(xiàn)金流。（2） 價值難以評估。人力資本投資的主要途徑有四種：（1） 教育投資。（4） 人力遷移投資。其職能通常包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系等內(nèi)容。初期人力資源管理人事部門具有半獨立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。（3） 管理職能的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性的實務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實務(wù)管理只強調(diào)“用正確的方式、方法好做事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)“運用正確的方式、方法，做正確的事情”。（3） 組織管理的技術(shù)幕僚。（7） 內(nèi)部公關(guān)高手。第三，組織才能。一個合格的人力資源經(jīng)理要了解企業(yè)各部門的技術(shù)特征，能把各部門的職能有機地組合起來，從而形成企業(yè)文化。第五，人力資源經(jīng)理要有較強的信息把握和處理能力，要有較強的敏感性。人員招募與選聘。（3） 員工引導(dǎo)、培訓(xùn)與開發(fā)。（3） 辭退與辭職管理。(三) 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設(shè)計1. 低級階段。中級階段人力資源部典型的組織結(jié)構(gòu)：（1）考核。期望通過有效的人力資源管理制度設(shè)計來達到留住人才、激勵人才、培育人才的目標。第三節(jié) 人力資源管理的人性假設(shè)一、 X、Y、Z理論內(nèi)容1. X理論與經(jīng)濟人假設(shè)真正把人性假設(shè)作為人力資源管理學(xué)中一個重要問題加以探討的當(dāng)推美國學(xué)者麥格雷戈。2. Y理論與社會人假設(shè)Y理論與X理論的不同之處在于，它反對把人看做與動物一樣趨利避害、好逸惡勞、不負責(zé)任。二、 X、Y、Z理論在人力資源管理中的應(yīng)用1. X理論的應(yīng)用管理者應(yīng)在組織管理中對員工進行經(jīng)濟和物質(zhì)利益上的刺激或激勵。企業(yè)使命是企業(yè)在社會生活中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。案例分析制定人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：第一階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實管理基礎(chǔ)；第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升；第三階段：完善升級，實施前瞻性管理。（3） 制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。（3） 由于經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，人力資源規(guī)劃需要滿足較短期的人力資源戰(zhàn)略要求，因而詳細的短期人力資源規(guī)劃成為人力資源規(guī)劃的重要組成部分。（3） 有利于人力資源管理活動的有序化。(二) 人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段人力資源規(guī)劃大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。核心能力、核心素質(zhì)、核心人才成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，人才的競爭，尤其稀缺人才的競爭成為企業(yè)管理者面臨的主要難題之一。業(yè)務(wù)規(guī)劃主要有晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、報酬補償規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源退休解聘規(guī)劃等。人力資源補充主要有三種形式：內(nèi)部選拔、個別補充和公開招聘。（6） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃。在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系中，企業(yè)人力資源總量目標規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃是核心，其他人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行需以此為基礎(chǔ)進行。3. 人力資源需求預(yù)測人力資源需求一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)增長趨勢、各部門工作量、人員穩(wěn)定性等因素來進行預(yù)測。5. 確定人才供求預(yù)測凈需求人力資源規(guī)劃成果體現(xiàn)為人力資源總體政策規(guī)劃、人員補充計劃、退休解聘計劃、接替晉升計劃、素質(zhì)提升計劃。所以，要一次規(guī)劃、分期滾動實行，并根據(jù)實際情況進行動態(tài)評估調(diào)整。邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略。（3） 實施新的績效考核體系。外包時，企業(yè)與外包商在合作過程中進行有關(guān)企業(yè)知識與信息的共享是必然的。企業(yè)文化形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。工作分析的主體是工作分析者，客體是整個組織體系，對象是工作。(二) 工作分析的作用1. 工作分析是整個人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)2. 工作分析是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要3. 工作分析有助于實行量化管理工作分析通過工作崗位的客觀數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)分析，充分揭示了整個勞動過程的現(xiàn)象和本質(zhì)的關(guān)系，有助于整個企業(yè)管理逐步走向標準化和科學(xué)化。（3） 選擇工作樣本。（6） 編寫工作說明書。其流程包括：制訂觀察方案和設(shè)計觀察記錄表、選擇不同的工作者在不同的時間內(nèi)進行觀察、記錄所有主要的工作內(nèi)容與形式、對內(nèi)容進行歸類和分析、念頭檢驗與修正。缺點：需要花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。（2） 整分合原則。影響崗位設(shè)計的主要驅(qū)動因素有技術(shù)因素、競爭因素、成本壓力因素等。這種方法適用于具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標的企業(yè)，而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設(shè)計往往會過于復(fù)雜和具體；還需要客戶的大力支持。本著精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高工作效率的原則。（4）管理人員。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)的方法。（3）環(huán)境因素。第二步，員工編寫初稿。第五步，專家審核修訂。3. Who——誰來評4. Where——評價結(jié)果用在什么地方(三) 崗位評價實例1. 崗位評價要素及評價標準設(shè)計（1） 管理崗位評價。（1） 開展崗位調(diào)查，列出崗位清單、規(guī)范崗位名稱。步驟二，成立崗位評價機構(gòu)。（3） 數(shù)據(jù)計算。員工招聘工作牌人力資源管理價值鏈的前端。3. 招聘人數(shù)決策4. 招聘渠道決策5. 招聘時間決策6. 招聘地點決策一般要考慮潛在應(yīng)聘者尋找工作的行為、組織的位置、人才市場善等因素。（3） 談吐清晰。3. 面試（1） 面試考官禮儀。(四) 應(yīng)聘者的甄選1. 重視維度正確2. 避免誤區(qū)3. 70分選才標準(五) 新員工的管理針對新員工的管理工作主要包括通過培訓(xùn)讓新員工：（1）了解組織文化、政策及規(guī)章制度；（2）熟悉工作環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境、熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任；（3）熟悉、掌握工作流程、技能。工作態(tài)度：工作熱情主動、敬業(yè)、責(zé)任感、忠誠、客戶意識、勤奮、認同公司的文化和價值觀、服務(wù)奉獻。2. 勝任特征的結(jié)構(gòu)勝任特征的構(gòu)成要素包括六個方面。2. 綜合的素質(zhì)標準要解決“三個兩”問題還需要考慮兩方面的內(nèi)容：一是界定考察要素及指標；二是尋找合適的人力資源測評方法和技術(shù)。第三節(jié) 招聘渠道選擇一、 常見的招聘渠道(一) 現(xiàn)場招聘現(xiàn)場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。(三) 校園招聘(四) 傳統(tǒng)媒體廣告適用于招聘公司中基層和技術(shù)職位的員工。2. 面試的分類（1） 結(jié)構(gòu)化面試。（2） 非結(jié)構(gòu)化面試。心理測試的缺點：開發(fā)周期長，編制一個測驗通常要花幾年的時間，且耗費大量人力、物力、財力；由于本身的局限性，無法準確測量許多能力和個人特點；每個被測者的測驗表現(xiàn)受環(huán)境因素及內(nèi)在因素影響有出現(xiàn)誤差的可能性；變通性較差。（4） 情緒測驗。綜合性。（2） 評價中心的缺點：評價中心操作難度大、技術(shù)要求高，一般人很難掌握；人力、物力、財力花費大，且很費時間；應(yīng)用范圍小，主要用于管理能力的測評，且一次測評的人數(shù)不宜過多；存在一些不可克服的誤差。就是讓一組被試者在一定的背景下圍繞給定問題進行討論，并要求其達成一個小組決定。1. 面試2. 評價中心方法3. 心理測驗方法4. 另類的招聘方法（1） 日本松下——70分就行。（5） 索尼——請客吃飯。（2） 培訓(xùn)能促進企業(yè)與員工、管理層與員工的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資”，是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。按培訓(xùn)對象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)等。1. 進行組織分析，確定企業(yè)的核心勝任力企業(yè)的核心勝任力包括核心運作能力和核心技術(shù)競爭力。（3） 管理系統(tǒng)。（2） 確定效標樣本。（4） 分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。（2） 對被選拔的評價者進行“如何向他人提供反饋”和評估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。（6） 根據(jù)反饋的問題，企業(yè)管理部門和員工共同商量制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。實行案例研究法有以下幾點要求：一是案例要具有真實性；二是案例要和培訓(xùn)內(nèi)容相一致；三是案例的呈現(xiàn)要客觀生動；四是案例不能只包含唯一的答案；五是教學(xué)中采取分組討論法。二、 系統(tǒng)的培訓(xùn)效果評估模式1. 設(shè)計培訓(xùn)效果評估指標2. 規(guī)范培訓(xùn)評估工作流程（1） 參與人員。（3） 所需材料。如何選擇和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，往往受學(xué)識、愛好、機遇、工作環(huán)境等主客觀條件的制約。只有內(nèi)、外職業(yè)生涯同時發(fā)展，職業(yè)生涯之旅才能一帆風(fēng)順。二、 職業(yè)生涯規(guī)劃(一) 職業(yè)生涯規(guī)劃定義職業(yè)生涯規(guī)劃簡稱生涯規(guī)劃，又稱職業(yè)生涯設(shè)計，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。三、 職業(yè)生涯發(fā)展階段職業(yè)生涯發(fā)展可劃分為四個階段，即四個年齡段。4. 5060歲——作好晚年生涯規(guī)劃晚年生涯規(guī)劃應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：一是確定退休后的二三十年內(nèi)，你準備干點什么事情，然后根據(jù)目標，制訂行動方案；二是學(xué)習(xí)退休后的工作技能，最好是在退休前三年開始著手學(xué)習(xí)；三是了解退休后再就業(yè)的有關(guān)政策；四是尋找工作機會。（4） 選擇職業(yè)轉(zhuǎn)換的時機和方法不科學(xué)。三、 職業(yè)生涯高原職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務(wù)晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。(二) 組織因素（1） 不公平的工資制度。一方面由于競爭壓力的加劇，組織等級層次壓縮使得向上發(fā)展空間受阻；另一方面，技術(shù)進步、組織重組也會消減很多職位，加上組織、行業(yè)的發(fā)展具有周期性，低成長期的組織不能給員工提供充分的發(fā)展機會。（2） 績效的目標是行為，而不是結(jié)果。績效的性質(zhì)包括：（1）績效的多因性，包括內(nèi)因和外因?？冃Ч芾淼囊饬x有以下三點：（1） 績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。對員工而言，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)、基于項目三種方式。4. 績效指標不是越全越好績效指標主要來自于三個方面：首先來自戰(zhàn)略目標或經(jīng)營目標的分解；其次來自于崗位關(guān)鍵職責(zé)；最后來自于公司的價值導(dǎo)向。第二節(jié) 績效管理流程一、 績效管理基本流程1. 績效管理的基礎(chǔ)工作要想有效地進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。3. 績效計劃績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見、形成契約的過程。（1） 用于報酬的分配和調(diào)整。二、 績效溝通績效溝通貫穿于績效管理的始終。接著，要針對實現(xiàn)目標所需要采取的方法和措施進行溝通。（2） 認真傾聽員工解釋。第三節(jié) 績效考核指標體系一、 KPI(一) 建立以KPI為核